今日は、原価・コスト見積もりのお話をしようと思います。

小規模ビジネスをやってらっしゃる方の中には、

• 原価管理って面倒だな・・・
• どうやってやるんだろう？
• どうせ実績とズレるんでしょ？

と思っている方も結構いるのではないでしょうか？

ただ、超簡単にざっくり見積もる方法を考えることで、あなたのビジネスを大きく飛躍させる可能性だってあります。

例えば

• 欲しい粗利を得るのに必要な条件がわかるようになる
• 経営計画が立てやすくなり、融資を受ける際の説明レベルもあがる

こんなメリットもあったりするわけです。

ちょっと面倒というデメリットがあることは否定しませんが、メリットが大きいのでこの記事を読んでいただき、早速実践してみてくださいね！

小規模ビジネスの原価・コスト見積もりをざっくり出す３つのメリット【実績のズレOK】

小規模ビジネスにおいて、原価・コスト見積もりをざっくり出す３つのメリットについてお話していきます。

とりあえず実績のズレとかそういうことは気にせず、やるのがおすすめです。

では、早速本題に入っていきましょう。

メリット１：適切な販売価格を考えられる

まず、原価・コスト見積もりを行うことで、販売価格を決めることができます。

適切な販売価格を考えられるメリットは、メリット３にもつながりますが、非常に強力です。

経営の神様である稲盛和夫氏も「値決めは経営」とさえ言っているほどです。

例えば、1000万円の粗利が欲しいと考えた場合、いったいいくらの売上が必要でしょうか？

原価・コストの見積もりをしていない場合、これがパッと分かりません。

ざっくりでも製品1個あたりの原価・コストがいくらなのかが分かっていれば、大まかな売上がパッと予想できるのです。

メリット２：原価・コスト管理の精度が上がる

次のメリットは、原価・コスト管理の精度があがるというものです。

一度でも数値化を始めると、

• もうちょいこうした方が楽かつ正確に計算できる
• ここは計算してもあまり意味がない
• むしろこの部分は精度をあげてしっかり測定すべき

こんな具合に、どこがその製品の原価・コスト見積もり上、重要なポイントなのか？が見えてきます。

これによって、見積もりの精度と計算効率があがり、欲しい粗利を稼ぐための販売価格の決定の精度ももっと上がります。

メリット３：経営計画の精度があがる

経営計画を立てる上でも、原価・コスト見積もりは重要です。

ただ、

• いくらかかるのか分からない
• そもそもざっくり計算してもズレる

みたいな理由が重なり、経営計画を立てていないケースもよくあります。

しかし、以前、経営計画について

• そもそも計画通りにいかない前提で作る
• 計画と実績との乖離分析と対応が重要

というお話をしました（こちらの記事です）。

関連記事経営計画は無駄になる！？作らない方がマシなのか？

2022.05.16

それにつながるわけですが、メリット1、2でお話ししたような効果が出ることで経営計画をより立てやすくなるんです。

とにかくざっくり原価・コストを見積もり、これくらいの粗利が欲しいから、それに原価を乗せて販売価格を上げて、、、

すると実績が出る。

うーん、思ったのと違う。

では何が原因なのか、、、

こんな具合に、次の手を打つ指標になります。

そういう意味でも、原価・コスト見積もりはメリットがあるわけです。

原価・コスト見積もりが出せない理由

原価・コスト見積もりが出せない理由は、大きくわけて３つあります。

1. 結局実績とズレるから意味がないと感じる
2. 原価・コスト見積もりの方法が分からない
3. 原価・コスト見積もりをするのが面倒くさい

では、その詳しい内容についてお話していきます。

理由①：結局実績とズレるから意味がないと感じる

見積もったところで、どうせズレるからあんまやっても意味ないよね

これは結構あるあるな理由です。

しかし、すでにお話した通り「ズレることに意味がある」のです。

計画通りには行くのであれば、みんな大金持ちです。

こうすれば良いかな？と思ったやり方・見積もりが実績とズレることで、初めて「計画どおり行かない理由はなにか？」を分析する緒に繋がります。

理由②：原価・コスト見積もりの方法が分からない

原価・コスト見積もりの方法がわからないというのも、結構よくありますよね。

確かに「どうやって計算したら良いのだろう」と思うことはあります。

こういう場合には、とりあえずまずはこうしてみたら良いのでは？という方法がいくつかあります。

まずはそういった方法を足がかりに進めていくと良いでうｓ。

内容はこの後ご紹介します。

理由③：原価・コスト見積もりをするのが面倒くさい

方法がわからないから面倒くさいというのもあると思います。

わかります。

日々忙しく業務をしている中で、そういった時間を作ったり従業員さんに追加の負担を強いるのは心苦しいですよね。

しかし、「とりあえず１週間・１ヶ月だけ」こういった具合に期間を定めてざっと見積もってしまういましょう。

放置しておくデメリットよりも、みんなで１ヶ月だけ頑張るメリットの方が大きいです。

これによって好転していけば、従業員さんにも大きくボーナスなどで還元することもできます。

小規模ビジネスでざっくり原価・コスト見積もりを方法

小規模ビジネスでざっくり原価・コスト見積もりを出す方法について、一つの原則があります。

それは、

大まかに分けて数えること

です

「分ける」というのは次のような内容です。

• プロセスに分ける
• 製品別に分ける
• 人ごとに分ける

「数える」というのは次のような内容です。

• 時間を数える
• 重さを数える
• 量を数える

このように、大まかに分けて数えることが「ざっくり見積もり」の入り口です。

材料のようなものは、割りと簡単に計算できるので、製品を100作るのに、いくらかかったか？は結構誰でもやっていたりします。

一方で、労務費の方は面倒なのでやってません・・・

というのがあるあるパターンです。

こういう時に「ざっくり」が役立ちます。

日々の作業日報などに、ざっくりどの製品加工に何時間使ったか？をメモしてもらうのです。

7時間働いたのであれば、だいたい30分～1時間単位で良いと思います。

• 製品A：３
• 製品B：２．５
• 製品C：１．５

みたいな具合にです。
加工プロセスでも、これをプロセスに分けるだけ。

ざっくりなので、あまり従業員さんの負荷も増えません。だいたいで良いのです。

これに賃金の平均単価をかければ、ざっくりいくらでその製品が作られているのかが見えてきます。

こんなイメージで、分けて数えてを繰り返すことが「ざっくり見積もり」のコツです。

編集後記

いつの間にか梅雨が開けてしまいました。

あっという間に夏が来てしまった感じで、ちょっと困惑しています。

今週の土曜日はベランダにプールでも出そうかな・・・なんて真剣に考えてしまうレベルです笑

休みの日だ息子と散歩に出ますが、暑くて倒れてしまいそうです。

それはそうと、私の育てていたアサガオくんは順調に育っています。
なんかツルが伸びてませんが、とりあえず花が咲きそうです！

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中小企業の中には、経理がずさんな会社がそれなりにあります。

ずさん経理から脱却したい社長や社員の方向けの記事です。

この記事を読んでいただくことで、

• どうして経理がずさんになるのか？その理由
• 経営戦略に繋げないと倒産リスクが高まる
• じゃあどうしたら良いのさ

こういったことがわかるようになっています。

中小企業で経理がずさんな3つの理由

中小企業において経理があまりにずさんと言える会社というものはそれなりにあります。

• 全く帳簿をつけていない
• 領収書もテキトーに管理
• 債権債務の管理が全くできていない
• 現金の残高が合わない
• 預金の残高が合わない

あげているとキリがないくらい、ずさんな経理の例というものがあります。

幸い私が関わらせていただいた会社で、「ずさん」と言えるような会社はほとんどありませんでした。

中小企業の経理がずさんな理由１．
社長が経理を軽視する傾向にある

一番多い理由はおそらくこれです。

社長が経理をかなり軽視している場合には、ずさんになります。

税務申告をしなきゃいけないから仕方なくやっているorやらせている

こういうケースでは、ずさんな経理になる傾向が非常に高くなります。

中小企業の経理がずさんな理由２．
社内に経理をきっちり出来る人間がいない

次の理由が人材です。

キッチリ数字を扱うのにはそれなりのセンスと才能が必要です。

特に「帳簿や資料間の数字が合っていないと気持ち悪い感覚」

こういう感覚を持ち合わせていないと経理はつらかったりします。

まあもちろん税理士に記帳をお願いすることで、この辺は心配はなくなります。

ただ、その場合に社内に会社のお金の数字がわかる人がいない状態になってしまうこともよくあります。

中小企業の経理がずさんな理由３．
経理を難しく考えすぎている

経理というと、簿記を思い浮かべますよね

• 勘定科目は○○にしなければいけない
• 税務上の取り扱いを考えなければいけない

こういうテクニカルな内容をちゃんとやるには、それなりの知識と経験が必要です。

たしかにこういう知識は大切です。

ただ、そういうテクニカルな部分は税理士に任せても良いわけです。

肝心なのは、帳簿をつけるという記録する習慣です。

これをいい加減にすると、会社の状況が全くわからなくなってしまいます。

経理を経営戦略と捉えないずさんな中小企業は「倒産リスク高」

さて、どうして中小企業で経理がずさんになるか？についてお話してきました。

このブログを読んでくださっている社長さんに関しては、全く心配ないとは思います。

ただ、経理というものを経営戦略と捉えず、ずさんな処理を続けると倒産リスクが高まってしまうわけです。

ずさんな経理は倒産リスク高

ずさんな経理をしていると

資金繰りがわからなくなる
正しい利益がよくわからなくなる
社員にお金を横領されても気が付かない
債権の回収状況がよくわからない

一例ですが、こういった問題がボンボン出てきます。

そしてこれらを放って置くと、倒産ということになってしまいます。

企業経営というものは、１０社に１社しか生き残れない世界です。

ずさんなことをやっていると、必然的に９社側になってしまいます。

関連記事９割潰れる世界で生き残る唯一の方法【経営者の覚悟】

2022.04.15

経理は経営戦略に活かす

もちろん

• 会計処理をちゃんとしましょう！
• 税務会計を勉強しましょう！

こういったことを経営戦略に使いましょうということではありません。

統一された処理方法で行う経理が、会社の経営戦略につながるとは必ずしもいえないからです。

編集後記にこの辺りのマニアックな内容は書いておきます。興味があれば読んでみてください。

いずれにせよ、経理を経営戦略に活かすためには「正しく経理」をする必要があります。

正しく経理をするとは？

正しく経理するとは、自分で自分の会社の状況を読める状態にしておくことです。

決算書を作るための処理にせよ、社内の管理用の数字を作るにせよ元となる数字がなければ作れません。

例えば現金を受け取ったなら、とりあえず受け取った金額と日付と内容はメモをする

こういった習慣が「正しく経理をする」ということの基礎で、これさえ出来れば、ほとんど経理は正しく出来たとも言えます。

経理を経営戦略に活かす方法

正しく経理する方法が分かったあとは、どう経営戦略に活かすか？ということになります。

経営をしていく上で、社長のセンスと才能というものも大切です。

ただし、自社の状況を正しく判断するには数字が必要です。

どれだけ優れたパイロットであっても、飛行機の計器を見て飛びます。

どこかに異常が出ているかを察知するためには、計器をしっかり見る必要があります。

会社の数字もこれと同じです。

• 売上が落ち始める前兆
• 自社の利益率が悪い原因
• 資金繰りが悪化し始める兆候

こういったものは数字に如実に現れます。

これらを把握するための方法が

年計表とABC分析なわけです。

年計表とは、毎月毎月その月を含む1年間の売上を集計してグラフにしたものです。

季節変動のある業種や、突発的な理由で売上が大きく変動した月がある場合に、この影響を均して全体としての動きを把握することができます。

ABC分析とは、パレートの図を使った分析方法で、得意先別や商品群別に売上の多い順に並べて非効率や想定より売れていないものを洗い出す手法です。

こういった分析を行う上でも、正しく経理を行うことが大切です。

編集後記

ちょっとマニアックな内容ですが、、、

財務会計の本質的な目的

財務会計において会計処理を正しく行う本質的な理由は、比較可能性の確保にあります。

統一した規格がないと決算書を見た人がよくわからんから、同じやり方でやろうね

こういうルールなわけです。

ちなみに会計基準の概念フレームワークでは、意思決定有用性が会計基準を設定する上での重要な指標だとされています。

意思決定有用性とは、企業に投資したりするか否かの意思決定に役立つ情報が開示できるか？ということです。

ただ、お話した通り、本質は比較にあります。

会社によって経理処理がバラバラだと、同じ取引をそれぞれの都合の良いやり方で処理されてしまいます。

そうすると投資する際に会社によってめちゃくちゃで、投資家は困ってしまいますからね。

そういう意味で、本当は個社にとって都合の良い集計方法や考え方があるにも関わらず、比較するためにとりあえず「規格」が必要なわけです。

税務会計の本質的な目的

そして税務会計とは、結局のところ公平な課税の実現です。

同じような取引をしているのに、課される税金が違うのは不公平ですよね。

これも会計基準の比較可能性に似た考え方でもあります。

ただ税務的には財務会計の利益計算では認めたくない、課税するのに都合が良くない部分に調整が入ります。

また時の政府の政策の都合で、さらに色々な特例などが出たりします。

一定のルールはいるけど、自分たちのやりやすい使い方をするのが◎

このように、財務会計や税務会計は各社の都合や実態をとりあえず無視して、外部の人が見た時に都合の良い形に変形させられます。

こういう意味で、経営戦略的にはちょっと使いづらかったり、新しいビジネスモデルに対応してなかったり

こんな感じの不具合が生じてしまうわけです。

まあもちろん会社の都合の良いやり方で出した数字と、会計基準にのっとった数字の間には決まったルールで調整すると一致する仕組みが必要です。

元となる数字は同じで、それをどういう理屈で考えるか？という違いなだけなので、どうやっても合わせられないような数字の使い方は「ずさん」といえます。

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よく「経営課題をデータで解決」的な広告がありますが、本当にそうなのでしょうか？

今日は課題解決のためにいきなりデータ分析に行くのはちょっと微妙だよね、というお話しをしていこうと思います。

データ分析で経営課題は解決しない

データ分析で経営課題が全て解決するかというとそうでもありません。

なぜなら、データ分析とはあくまで「手段」だからです。

通常、経営課題を解決というには大雑把に次の様な手順を踏みます。

1. 何らかの経営課題が存在する
2. 経営課題が存在する背景を検討する（現状把握）
3. ①②の結果を定量化、情報収集する
4. 課題解決の対応策を検討する
5. 対応策を実行する

データ分析は、あくまで③以降の手順のための手段なわけです。

こういう風に順番で考えると、手元にあるデータをとりあえず分析すれば経営課題が浮き彫りになるというわけじゃないのが分かりやすいと思います。

経営課題の解決にあたって、大切なのはあくまで①②です。

データ分析では経営課題の特定はできない？

経営課題に限らず、問題が存在する背景には何らかの原因が存在しています。

経営課題と思っていること自体は、実は本当の課題ではなく、その裏にある原因をなんとかしなければならないケースがよくあるのはそのためです。

このため、表面化してみんなが気がついている問題についていきなりデータ分析を始めると、問題の見落としが起きがちです。

似たようなことは、「ググれる悩みって本質的な問題じゃないよね」という記事でもお話しています。

関連記事社長の悩みの解決法。ググれる悩みは本質的な解決にならない

2022.03.31

いや、そもそも何を解決すべきかがよくわからずデータ分析をすることで、「やっぱデータ分析ってクソだわ」なんてことになってしまう事も多いことでしょう。

なんとなく昨日から体調が悪かったとしましょう。

そういう時、大慌てで病院へ駆け込んで血液検査を頼んだり、データ取りをしてもらう人はいません。

「最近忙しかったしな〜」とか「GWで遊び疲れたのかも」とか「寒暖差のある日が続いていたからかも」と言った具合に考えるはずです。

いきなり病院で検査をしても、よくわからないけど風邪ですかね？

となって終わりなわけです。

もちろんデータ分析で、見落としていた問題点が見つかることはあります。

しかし、何もないまっさらな状態でデータをいじっても、得るものが少ないのが現実です。

課題の特定は現状把握で決まる

繰り返しになりますが、データ分析はあくまで手段と考えることが大切です。

データ分析を行うためには、適切な課題特定が重要になります。

そして課題を網羅的に洗い出し、特定するには現状把握をしっかり行うことが大切です。

先ほどの体調不良の例で言うと、、、

「体調が悪い」という状態があるときに、データ分析で課題の特定をしようとすると次の様なことが起きます。

普通そんなことしないので、若干無理矢理感があります。だから、これ、おかしいよね・・・

というのがわかりやすいと思います。

「うーん、なんか体調が悪い」
⇒そうだ、データ分析だ！
⇒なに！？体温が平均より1度も高い！？
⇒心拍数も歩いている時並だと！？

仮説：重要な病気だろう！
対策：今すぐ大学病院へ行こう！

これはたどり着いた仮説がおかしいとすぐわかりますね。

一方、いきなりデータ分析を行わず、一歩落ち着いて現状把握を行った場合はどうでしょう。
例えばこんな観点です。

現状把握を行った場合

• 天気や気温はどうだったんだろう？
• 体調が悪いとは具体的には(頭痛、腹痛、倦怠感)？
• 体調に影響を与えるようなことがあったか？
• ストレスがかかるようなことはなかったか？

すると、、、

• 天気や気温はどうなんだろう？
  →寒暖差がある日が多かったな
• 具体的に体調が悪いとは(頭痛、腹痛、倦怠感)？
  →喉が痛くて鼻水が出るな
• 体調に影響を与えるようなことがあったか？
  →仕事が少し忙しくて疲れてたかも
• ストレスがかかるようなことはなかったか？
  →締切に追われてたなぁ

ということがわかってきますので、仮説は次のとおりです。

仮説：ただの風邪の可能性が高い

そしてデータを取ってみます。

体温は37.5℃か、、、少し熱がある感じか、、

対策：とりあえず休もう

こうなるわけです。

体調不良の例で考えると、いきなりデータ分析に行くことがいかに違和感があるかが分かりやすいと思います。

あまりに当然のこと過ぎて、何言っているかわからないかもしれません。
ただ、このあまりに当然ということが、ビジネスとなると置き去りにされる例が結構あります。

経営計画と同じでじっくり悩むのが大切

結局の所、経営計画についてお話しているように楽な道は存在しないというのが現実です。

BIを導入して、データをちょちょっとやれば全部解決！

そんなことはさすがにないわけです。

経営計画を立てるにしても、ビジョンがあり、これに対して現状はどうか把握し、そのギャップを埋めるという作業をするわけです。

そういう意味で、経営課題の解決とは、経営計画策定と実はいったいなんですね。

関連記事経営計画は無駄になる！？作らない方がマシなのか？

2022.05.16

まずは落ち着いて現状把握から始めよう

何か課題を解決するためには、課題を適切に特定する必要があります。

100%正しい課題を特定することは難しいですが、空振りしないことが大切です。

データ分析はとても重要なツールではありますが、万能ではありません。

いったん落ち着いて現状把握することが大切です。

編集後記

昨晩は娘が全然寝付かなかったようで、妻はかなりお疲れの様子でした。

私も午前3時半ごろにオムツを交換してミルクをあげて寝たのが午前4時半。

今日はちょい寝不足気味です(笑)

産休中の妻が夜は基本見ることになっていますが、寝不足になり過ぎるのは良くないので、少しは私も何とかカバーしないとなと。。。

とは言え元気100倍アンパンマンの2歳男児を相手にしているので、結構体力を削られます。

子育てって結構大変だったんだなと痛感する日々です。

投稿 データ分析で経営課題が全部解決？さすがにそれは無理 は 経営参謀 に最初に表示されました。

ついつい現状維持をしたくなるのですが、それって結構やばいよねというお話です。

いざとなったらというのは結構難しいですからね・・・

日ごろから少しずつ新しいことを取り入れていく必要があります。

平時にノンビリ現状維持

誰でも経験があると思いますが、特に何もない状態つまり平時にはのんびり現状維持をしてしまいます。

何もない時に現状維持をしてしまう理由と言うのは間人間の性。

変化がない安定した状態（現状維持）というのは、心理的ストレスがなく楽です。

これに対し、何か変化をし続けるというのは心理的にはストレスがかかります。

そうすると「とりあえず現状維持」という状態になってしまうわけです。

そして有事に突如として大改革を行おうとします。

有事の大改革が99%失敗する単純な理由

漫画などで緊急事態が起きて、一気に改革が進んでそれで解決

こういう描写は良くあります。しかし、現実には不可能です。

その理由は単純です。

有事の大改革に耐えるだけの土壌が存在しないからです。

【例】現状維持でやるDX対応は99%失敗する

流行りのDXというものがあります。

これも有事の大改革の一つだったり合います。そしてDXという言葉につられて、システムを導入すると、99%失敗します。

データを活用したり、システム化によって大きく業務フローを改革していくには、その下地が必要だからです。

例えば、マスタデータが全社で統一されていることなどです。

データがあるからこねくり回せばなんとかなるというわけではないのです。

地道にマスタを統一し、マスタへの登録基準を作り、同じデータは同じ様に登録されるような仕組みを作った先に、DXが見えてくるわけです。

システムだろうがAIだろうが、所詮は人間が扱う道具に過ぎません。
運用する人間がそれに対応できていなければ、ただの役立たずです。

システム導入をすれば、自動運転車のようにすべてが上手く行くのではないわけです。

実際には普通の車が届くだけです。運転手が赤ん坊では、車は無用の長物なわけです。

このように、DXへの対応を全くしていない状態（赤ちゃん）で、システム（車）を購入したところで、失敗するのは火を見るよりも明らかです。

【例】中央大学の箱根駅伝チーム

私の母校の中央大学の話です。

有事の大改革の失敗例ではなく、急激な変化がいかに難しいかというお話です

箱根駅伝の伝統校でしたが、成績はいつもギリギリシードライン。
そして、10年ほど前にシード落ちをしました。

さらに数年後、予選落ちにより最多連続出場記録も途絶えました。

流石にやばいと中大が最後に優勝した年の選手であった藤原監督を招聘し、強化に乗り出し5年
2022年大会、シード落ちから10年かけてようやくシードを獲得するレベルに戻ってきたわけです。

一流の指導者を呼び寄せても、これだけの歳月がかかりました。

この間、OBから寄付を募り、選手を強化し、少しずつ成績を出して良い選手に入学してもらう

こういった地道なことを繰り返しての今回の記録です。

漫画のように、落ちこぼれチームがわずか数カ月で全国大会優勝なんてことは、ありえないのです。

それだけ、日々の変化への対応の積み重ねが大きなファクターになります。

有事の大改革より平時から小さな変化を

箱根駅伝やDXの例えでお話してきましたが、重要なのは、危機に対応するには常に変化しておく必要があるということです。

有事の大改革より、平時から小さな変化をする土壌を作るのが大切です。

今のやり方を続け、それに限界が来たから一気に新しいやり方へというのは絶対に無理です。

新しいやり方に一気にシフトするには、そのやり方に対応できるような小さな変化を重ねておく必要があります。

例えば、銀行ではタブレットが普及しているのはご存じかもしれません。

これにも即座に対応できる人とそうでない人がいます。

その決定的な違いは、スマホなどを普段から使っているかどうかです。

よくスマホを使っている人は、新しいタブレット端末であっても、「なんとなくこういう風にいじるもの」というイメージが頭にあるわけです。

そうすると、タブレットにシフトしても比較的素早く対応できます。

一方でそうでない人は、イチから「なんとなくこういう風に~」を掴む必要があるので、対応に時間がかかります。

編集後記

今日はお七夜ということで、両家の祖父母と共に自宅で食事をしました。

長男は、急に来た妹に興味はありますが、なんとなく不安なようで今日も少しグズグズしていました。

私も長男だったので、その気持ちはわかります。

「お兄ちゃんだから〇〇」というものですね

できればあまり言いたくはないですが、そういうものに悩んだり、不安に思ったりすることで心も成長して行くんじゃないかなと思っています。

息子にはつらいかもしれませんが、妹を思いやる気持ちを持ったイケメンお兄ちゃんになってほしいものです。

昨日芽を出したアサガオ君ですが、元気に成長中です。

他の箇所からはまだ芽が出ていないので、どうなっているのか気になるところではあります。

支柱を早めに買ってあげないといけませんね。

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若手経営者向けシリーズということで経営指標の読み方・作り方についてお話していこうと思います。

世の専門書では、経営指標や数字自体の解説は既にたくさんされています。
ですので、その辺はそれらの専門書に譲ります。

一方で、どういうスタンスで数字と向き合えば良いの？という部分はあまり書かれていませんので、そういう観点でお話できればと思います。

【若手経営者】数字が苦手は社長失格？

よく「数字が苦手は社長失格」という言葉を聞きます。

結構過激な印象を受けますが、ある側面では正しく、ある側面では間違いだと私は思います。

例えば、

• 統計を使いこなせなければならない
• 高度な数学ができなければならない

こういったことが苦手なものは構わないと思います。

学術的な数字の得意不得意があっても社長失格ではありません。

社長だろうが、みんな苦手です。

そもそも高度な数学は経営上は必要ないと思います。

とするならば、数字が苦手は社長失格と言われてしまうケースは「経営数字が苦手」という場合でしょう。

では経営に必要な数字とは何でしょう？

【若手経営者】経営に必要な数字

経営に必要な数字とは、私は傾向を掴むための数字のことを指すと考えています。

例えば、、、

• 売上の金額
• 粗利の金額
• 人件費の金額
• 固定費の金額
• 粗利率
• 労働分配率
• 生産性

こういった数字です。

これらの数字に対して無頓着であると「社長失格」と言われてしまう可能性があります。

まあ個人的には、失格と言ってしまうのは乱暴だなと思いますけどね。

「今は分からない、苦手意識がある。」そういう状態でも知ろうとする姿勢があれば全然良いと思います。

学校教育では学ばないわけですし、後から誰かが教えてくれるわけでもありませんからね。

だからこそ、私は数字でお困りの社長のパートナーとして、一緒に数字を見て戦略を考えるお手伝いをさせていただいています。数字アレルギーは普段使わないから発症するだけです。

経営に必要な計算は加減乗除程度のものですので、少しずつ使っていけば慣れます。

関連記事「数字が苦手」克服法。数字はお金・経営もお金

2022.05.17

普段使わない敬語は簡単な言い回しでもパッと出ないのと同じで、簡単な数字でも慣れていなければアレルギーが出るのはむしろ当然のことです。

【若手経営者】経営数字の読み方

財務分析などで数字をこねくり回そうとすると、頭がおかしくなってくると思います。

もちろん財務分析も大切なのですが、そもそも数字にアレルギーがある社長が最初にやることではありません。

経営数字は単独では無価値

数字数字と言っていますが、先程あげた経営に関する数字には特徴があります。

それは単独ではさほど意味を持たないという特徴です。

例えば粗利率。

「粗利率50%です。」と言われても、だからなぁに？とハテナが浮かびます。

業種がサービス業なら低すぎますし、卸売りなら高すぎます。

前期が10%だったとしたら、今年何があったの？って感じですし、逆もまた然り。

単独の数字には対した価値はありません。

経営数字は傾向で理解する

「単独では無価値」で解説したのと同様に、単年度の数字自体はあくまで結果に過ぎません。

過去の結果以外の意味はないわけです。

そこで、推移をみることで傾向を理解することで価値が出てきます。

ダイエットをする際に、体重を記録するのと同じです。

上り調子なのか、停滞しているのか、はたまた崩れているのか。

こういった傾向を捉えることが経営数字を読むコツです。

【若手経営者】経営数字の作り方

では、経営数字を得意にする作り方のコツについてお話します。

グラフで視覚的に理解

経営数字を簡単に理解するための基本中の基本は視覚化です。

社長がするべきことは、傾向の把握です。

傾向を把握するためには、数字が並んでいるだけでは視覚的に理解できません。

グラフがあるから直感的に理解できるようになるわけです。

例えば総売上・商品別売上・得意先別売上の年計表のグラフ化などがその典型です。

年計表とは、月次試算表とは異なり、毎月その月を含む前1年間の売上を記載する表です。

①2022年2月には2021/3/1〜2022/2/28の売上
②2022年3月には2021/4/1〜2022/3/31の売上
③2022年4月には2021/5/1〜2022/4/30の売上

こういった具合に1ヶ月ずつずらして1年の売り上げを記載していく表です。

詳細な解説は別記事に譲りますが、これによって季節変動の影響が1/12になるため、全体の傾向が一目でわかる様になります。

また、頼めばExcelで簡単に折れ線グラフになりますので、数字を読み込まなくても視覚的に理解できるようになります。

丸めた数字で理解

経営をする上で、1円単位の数字には意味がないことはご存じの通りです。

経営者が見るべき数字は未来の数字です。

これから起こる将来を予測し、戦略を立ていく上で必要な情報は細かな数字の確かさではありません。ザックリした金額で計画して行くことが大切です。

例えば来期の減価償却費を正確に言うと19,612,781円だったとします。

しかし計画を立てて行く上では、減価償却費は2千万と認識していれば良いわけです。

細かい数字にこだわりすぎると、数字アレルギーを発症させやすくします。
基本は上二桁で良いわけです。

また、こだわるべきでない部分に時間を取られてしまうというデメリットもあります。

理論的な正しさを求めない

経営指標を表すための正しい計算式というものが存在します。

付加価値一つとっても定義はたくさんあったりするわけです。

しかし、その部分の理論的な正しさにわまりこだわる必要はありません。

何が理論的に正しく計算出来るかを突き詰めるより、毎期一貫して同じ式で数字を出すことが大切です。

これは傾向のところでお話しましたが、経営数字に求める情報は傾向です。

傾向が分かれば良いので、計算式が学術的に正しいかはあまり重要ではないのです。
もちろん全く無視して良いわけではありませんが。

例えばダイエット。

理論的な正しさとは、0.00001グラムでも正確な体重計を探して電気屋をめぐるようなもの。

この乗り方が正しい、こういう立ち方が正しい。そんなことを考えても仕方ありません、

重要なことは、毎日同じ時間に測って体重の変化・傾向を掴めればそれで良いわけです。

仮に使う体重計が1キロズレて表示される体重計であっても、いつも1キロズレているならそれでもかまわないわけです。

理論的な正しさを気にし出すと、訳がわからなくなります。
ただでさえ苦手な数字に嫌気が差すこと間違いなしです。

一人でどうすべきか悩んだら

どうしても一人ではどうにもならなくなった場合、まずは専門家に相談してみてください。

私をはじめ、会計士や税理士は経営の数字にはめっぽう強いです。

コストは決して安くはありません。しかし、一緒に経営を考えられる人材を雇うことを考えれば、結果的にはコスパが良い可能性が高いです。

社員と違っていつでも切れるわけですしね(笑)

若手経営者ですと、経営数字を話せるとは言え、年齢が離れすぎていると感覚がな~という方もいらっしゃると思います。

若手は少ない業界ですので、力になれると思います。

編集後記

私が公認会計士を目指したとき、まさかこういうブログを書いているとは想像もしていませんでした。

また、毎日のように様々な本を読んだりしていると高校生だった私が知ったら、きっと腰を抜かすだろうな~と思います。

なんせ勉強が大嫌いでしたから(笑)

ここまで自分がやるようになるまでに、色々な人が支えてくれたなと思います。

今数字が苦手な社長さんも、これから一緒に勉強し、経営で実践していくことで、10年後きっと「いやー、まさか自分がね」と言える未来が来ると思います。

そういう明るい未来を想像して、今日も頑張っていきましょう！

投稿 【若手経営者】「数字が苦手」は社長失格？経営数字の読み方・作り方 は 経営参謀 に最初に表示されました。

コロナも少しずつ落ち着きを見せているの中でのウクライナ問題・・・

ここ数十年、日本はちょっと回復しそうかな？と思うとずるずると引っ張られてしまっているような気がします。

しかし、そんな中でもうまく行っている企業はあるわけで、そういう人たちに少しでも近づくためにはどうすれば良いのか？

みたいなイメージで、お話していきたいと思います。

最後の編集後記だけでも読んでいっていただけると嬉しいです！

９割が潰れる世界で戦う覚悟が経営者には必要

会社の生存率は10%と言われています。
その道を選んだ経営者の皆様は、苦しい時思い出す必要があることがあります。

それが、９割潰れる世界で戦う決断をしたということなわけです。

サラリーマンや雇われであれば、他責でヘラヘラしていても生きていけます。
しかし経営者はそうもいってられません。

売上が苦しい。利益が出ない。

人のせいにしてみたところで、商品が売れるわけでもない。
そういう状況なわけで、結構苦しくなっていきます。

そう思った時には、自分の選んだ世界が生存率10%の世界であることを思い出してください。

そしてそこは自責の気持ちで、必死に頑張らなければならないんだと覚悟を決める必要があります。

９割潰れる世界で生き残る唯一の方法は「経営計画」

９割が潰れる世界で、会社が生き残る唯一の方法は経営計画です。小規模ビジネスもです。

計画なんて無意味という人は、こちらの記事を読んでいただけると参考になると思います。

関連記事経営計画は無駄になる！？作らない方がマシなのか？

2022.05.16

なぜ経営計画が生き残る唯一の手段がというと、それはそもそも実効性のある経営計画を立てている会社自体がほとんどないからです。

特に小規模ビジネスにおいてはその傾向が顕著です。

銀行から資金を借りるためだけの計画を立てていることはあるかもしれませんが、、、

現状を作っているのは半年前の行動

経営計画の立て方を考える上で大切なことがあります。

それは、「現在の状況は過去の行動の結果である。」ということです。

今この瞬間に売上をどうにかしたいと思ったところで、通常どうにもなりません。

経営にせよ、なんにせよ、概ね半年前の行動の結果が今になって出ているだけのことです。
慌ててどうこうなるものではありません。

そうすると、例えば3月に売り上げをあげようと思ったら、その対策は半年前の9月から立てていなければならないわけです。

売上アップ対策の効果が出始めるのには半年程度の時間は最低でもかかります。

だからこそ9月の時点で、3月にどうなっているかの計画をして、実際に行動へ移すことが求められるわけです。

そして9月の努力の成果は、3月にある程度で始めることになります。

半年後の計画の立て方

私のブログでは経営計画の立て方を色々と書いています。
それを参考にしていただければ良いのですが、、、

一般的には「ビジョン→長期計画(5〜10年)→短期計画(1〜3年)→月次計画」といった具合に長期から短期へと計画を立てます。

しかし、計画を立てたりしたことがない方には難しいので、とりあえず１年後の計画を立てましょうとお話しています。

この記事ではさらに短縮し、とにかく半年先でも良いから計画を立てましょう！

半年後計画は数字で計画する

今まで計画なんて立てたこともない人は、半年先でも読むのは難しいかもしれません。

では来月の見込みならいかがでしょうか？

とりあえずまずは来月の売上見込み、利益見込み×6ヶ月の計画を出しましょう。

そしてこの計画は必ず数字で出しましょう。

半年後売上計画の立て方

例えば客単価1,000円で、1日100人の20営業日であれば、月間売上は200万円です。

で、諸々引いた残りの利益が10万円だとしましょう。

すると6ヶ月後の売上は累積1,200万円、利益は60万円です。

では6ヶ月後に月15万円利益が欲しいと考えたらどうすべきでしょう？

仮に粗利率70%のビジネスで固定費は変わらないとしたら、固定費は135万です。

このため利益15万円を得るために必要な粗利の額は135＋15で150万です。

そしてこれを粗利率70%で割返すと必要な売上はざっくり214万円。7％アップですね。

1日100人、1ヶ月2,000人の来客数を固定するなら必要な客単価は1,070円。

客単価1,000円を固定するなら1ヶ月2,140人、1日107人です。こんな感じでPL周りの計画を立てていきます。

キャッシュフローシートの考え方をお話しているので、これに当てはめると簡単です。

経営計画関連では、こちらの記事で詳しく解説しています。
もしお時間があれば、こちらも参考にしていただければ幸いです。

関連記事【小規模ビジネス】経営計画「超超超」入門。面倒なら欲しい利益を決めれば良い

2023.03.10

半年後の計画売上を立てる手段

売上をいくら立てるか？についてはお話した通りです。

では、これに対してどういう戦略を出していくのか？というのが次のお話。

まあ結論からいうと「私には分からん」です。

どうやって客単価や回転数、来店数を売上を上げるかは、会社によって異なりますから、ここで「こうやれば」ということは無理。

前提も全く違うのに、そういう事を「こうやれば良い」断言できる人は怪しい感じがします。

ここではどうやって売上計画を実現する戦略を数値化するのか？についてお話します。

売上の手段を数値化する方法

「良い接客をする」みたいな数値不能な戦略は取らなくて良いです。
数値化出来ませんし、良い接客とは何かがよくわかりません。

なので、こういう場合には何を○回する、みたいな感じで数値化します。

例えば、、、

• 毎日お客様についで買いを促す一言を10回する
• ありがとうを1日10回もらう
• リピート・おすすめをしてもらえる施策を毎日10回する

こんな感じです。

「良い接客をする」は確かに大切です。

しかし良い接客の結果としてどのような結果を得たいのか？が不明瞭だとこれまでの変わらぬ計画なし戦略になっています。

だからこうやって、「良い接客をする」という定性的な目標は立てなくても良いです。
数字にできる目標を立てて行ってください！

ポジティブ思考でメンタルを維持する計画も立てる

これまで何もして来なかった人が今立てた施策を始めても成果が出るのは10月下旬。

ここから長い時間「成果なし」が続きます。さらに今は厳しい経営状況。

それを耐えて生き残るためには、自分のメンタルを維持する計画も大切です。

そのためにポジティブな思考ができるような方法を取る必要があります。

これも売上の計画で話したものと同じで、

• 1日○回ポジティブな発言をする。
• 自分を〇回以上褒める

こういったメンタル維持施策も同時に進める事で、グッと耐えることができます。

いやいや、小学生かよ！というようなことですがとても大事です。

ストレスがかかりすぎると、人間の脳の働きが鈍くなるという研究結果があるそうです。
意識的に心をポジティブにするように心掛けなければなりません。

毎日の計画とやったことを記録に取る

こうやって立てた計画について、その日やった結果をメモしていきましょう。
これは実績の記録です。

計画に対してどの程度実践したのか、自分が何をしたのか、本当に計画通り進むのか？
これをチェックするためのツールです。

毎日実績を記録することで、計画との乖離が確認できます。

そして、ある程度進めていくなかで、思うように成果が出てこない場合には「やり方の修正が必要」ということに気が付くことができます。

以上のように、計画を立ててそれを実行し、記録を取るだけでもほとんどの経営者と差別化できます。

事実、消えていく9割の会社の中には何も手を打たない、行き当たりばったりで潰れていっている会社もそれなりにあります。

企業経営とは生存率10%という地獄のゲームなんだ、と、覚悟を決めて頑張っていきましょう！

編集後記

保育園が再開となり、息子は1週間ぶりに保育園へ。

私は寂しがって泣くと予想していましたが、妻の話では、先生に駆け寄り抱きしめてもらっていたそうです。

そしてあっさりバイバイをされてしまったとか。

息子の成長に感心しますが、どこかその成長に寂しさも感じました。

私自身は、お客様のデータを取り込む作業を極力自動化するためのデータ整理だったりに時間を使っていました。

結構面倒ですが、こういう作業をすると次回から圧倒的にスピードが上がるわけです。

7時間かかるような業務でも、やり方次第で簡単に1時間程度で出来るようになったりします。また、プログラムを組めば一瞬になるかもしれません。

面倒くさがりな公認会計士というのは結構少ないと思います。数字を司る癖にごちゃごちゃしたことが嫌いなので・・・

しかし、効率化だったりの観点ではその性格が役立ったりするわけです。

面倒くさがりも案外悪くないですよ！

投稿 ９割潰れる世界で生き残る唯一の方法【経営者の覚悟】 は 経営参謀 に最初に表示されました。

今日は経営計画のうち、目標設定についてのお話をしていきます。

その目標設定を考える上で「ウサギとカメのお話」が結構大事になってくるので、それを踏まえて考えていこうと思います。

もし今日の記事に興味がなくても、最後の編集後記だけでも読んでいっていただけると嬉しいです！

目標設定の重要性

経営計画において、目標を設定することは非常に重要なのは言うまでもないことです。

なぜなら目標を立てることで初めて計画が出来上がるからです。

しかし重要なのは分かっていても、目標設定を誤り大失敗をしてしまうことがよくあります。

目標設定を誤るということは、戦う前から負けが決まっているということです。

こんな恐ろしいことはありませんよね、、、

ウサギとカメの童話を例にお話していきます。

ウサギとカメの競争のお話

日本人で知らない人はいない、イソップ童話のウサギとカメの競争のお話。

ウサギに歩く速度が鈍いことを馬鹿にされた亀が、山までの勝負を挑みします。

当然足の速いウサギがぶっち切りで差をつけて走っていっていくわけです。

しかし余裕があったウサギが昼寝をしてしまったことにより、結果的にカメに負けてしまう。

というお話です。

このお話を聞いた子供の頃、ウサギが負けた理由は「油断」だと教わりました。

多くの人がこの話を聞けば、教わるまでもなく「油断したウサギ」と「諦めなかったカメ」という構造で話を理解すると思います。

しかしこのお話、本質的なウサギの敗北理由は油断なのでしょうか？

確かにウサギは油断したのかもしれません。

しかし「油断しちゃダメだな」という教訓は子供向けの理由であり、再現性のない対策です。

油断とは心の問題であり、油断しないように気を付けるというのは所詮はただの精神論に過ぎません。

であれば、油断という精神状態に陥った原因を構造化しなければ、形を変えて同じことを繰り返すことになってしまいます。

ウサギがカメに負けた真の理由

ウサギの油断が敗北理由ではないとしたら、その油断の原因はなんでしょう？

私は「目標設定の誤り」だと思います。

目標設定を誤ったことによって、ウサギはカメに敗れたのです。

勝負に対する目標設定の誤り

このウサギとカメの勝負は、どちらが先に山へ着くのか？です。

つまりポイントは足の速さの勝負ではなく、ゴールへの到着の速さです。
とすると最終目標は「ゴールへ到着する」です。

その点カメは足が遅いので、初めから足でウサギに勝つつもりはありません。
愚直にゴールを目指すのみです。

この意味ではカメの目標は「ゴールへの到着」と言えます。

一方でウサギはどうでしょうか？

ウサギの目標は「カメより速いことを見せつけること」。
簡単に言えば「カメに勝つこと」です。

ウサギは本来「ゴールへ到着する」とすべき目標を「カメに勝つこと」にしています。

このことから、カメの目標は絶対目標であり、ウサギの目標は相対目標であると言えます。

カメの目標「ゴールへの到着（絶対目標）」

ウサギとカメの勝負に置いて、カメはゴールへの到着を目標にしています。

カメは初めから足では敵いません。
だからウサギがどれだけかっ飛ばして行こうが、とにかくゴールすることだけを念頭に戦っています。

したがって、ゴールするか否かはカメだけの問題であることから絶対目標と言えます。

ウサギの目標「カメに勝つ（相対目標）」

一方で、ウサギはカメに勝つことを目標にしています。
この目標は相手と比較する目標であるため、相対的な目標です。

ウサギはとにかくカメより速いことを証明しようとしているわけです。

この「カメに勝つ」という目標設定には油断が生まれる原因となった致命的な問題が生じています。

ウサギはスタート前から負けていた

それはウサギはスタート直後からずっと目標を達成し続けてしまっているという点です。

ウサギは「カメに勝つ」を目標としているので、自分の中の目標を達成してしまっているわけです。

本来の勝利条件は「先にゴール」なので、現時点で相手より前にいるかどうかは勝敗に全く関係ありません。それにも関わらず「まあ休むか」という判断をしてしまったわけです。

その理由は、常にカメより前にいるウサギの目標は達成され続けていることにあります。ウサギの目標自体は、常に達成されている状態なので、徐々に目標に対する意識がぼやけます。

すると、そのままずっと進めば結果的には勝てるはずなのに「休む」という油断が生まれるわｋです。

そう、ウサギとカメの競争でウサギが負けた真の理由は、ウサギが勝負中に油断したからではなく、スタート時点の目標設定を誤っていたからと言えます。

経営計画の目標設定も注意が必要

ウサギが負けた真の理由を目標設定としてお話してきました。

「勝負に勝つ」という前提と「先にゴールに着く」という勝利条件が提示されているにも関わらず、ゴールに着く事より「現時点でカメより前にいるのか」を指標にしてしまうお話です。

でも実はこういう「最初から負けている問題」って本当に注意しないと実務上、結構起きてきます。

経営計画が設定した目標が、ウサギのように「最初から負けてるじゃん！」とならないように、細心の注意が必要になります。

「注意しましょう」では芸がありませんので、こういう風に考えるのがおすすめです。

それは「目標設定は必ず間違える」という考え方です。

常に「前提が違うのでは？」「条件が違うのでは？」という心を持つためには、目標設定は必ず間違えるという前提を置いてしまうのが一番早いです。

編集後記

先週手術をした下唇の粘膜嚢胞の抜糸をついに明日してもらいます。

傷が治ってきて糸が締まっているのか、つねに唇が突っ張った感じがています。
これがずっとチクチクと痛むんですよね・・・

まあそれはさておき、そろそろ3月決算のお客様の数字が出そろって来ました。
コロナ禍でも好調なお客様もいれば、そうでないお客様もいます。

状況に応じてどうしていくのか？他社はどうしているのか？そういったお話をじっくりしていく予定です。

投稿 ウサギがカメに負けた真の理由【経営計画】目標設定の重要性！ は 経営参謀 に最初に表示されました。

監査法人時代から色々な経営計画を見てきました。
3年の中期経営計画がメインです。

大手企業はこういった計画を当然立てています（部課長クラスにどこまで浸透しているかは不明ですが・・・）。

こういった経営計画は、個人事業主や中小企業においても結構重要だったりします。

「そういうのは大手だけだから・・・」みたいなものではないのです。

とはいえ、計画というのはたいてい予定通りにはいきません。
そうすると計画を立てることは無駄なような気もしてきます。

経営計画は全くの無駄なのでしょうか？少し考えていきます。
※最後に経営計画の立て方入門を用意しています。

経営計画は無駄になる

大半の経営計画は実現しません。

計画通りに事が進められるような超人的才能があれば、企業経営などせずとも裕福に暮らせています。世界を支配することだって可能かもしれません。

しかし「計画なんて立てても無駄」と感じるレベルで上手くいかないことが多いのが現実です。

と言う事で「経営計画なんて無駄だからやーめた」は一見正しいし、正論のようにも聞こえます。

でも少し待ってください。
経営計画を立てないと何が起こるのか？は考えるだけ損ではないはず。

計画を作ることで生じるコストと作らないことで生じるコスト、コストの安い方を選べば良いんです。

だから少しだけ考えてみましょう。

経営計画を作らないと起きること

では、早速経営計画を作らないと起きることについて考えていきます。

常に言い知れぬ不安が付き纏う

経営計画を作らないと言うことは、自社が何を目指しているのか、そして今どこにいるのかということが曖昧になるということです。

将来はおろか今期末の終着点の数字は当然見通しすらつきません。

そうすると「果たして利益は出るのか？」「資金繰りは大丈夫なのか？」「経費負担は、、、？」という様々な不安が付き纏います。

もちろん計画があるからゼロになるわけではありません。

しかし、何も指標がないと現状が良いのか悪いのか、それすらも霞が掛かって見えなくなってしまいます。

従業員を導けない

従業員を導くためには、社長の中で一本筋の通った計画が必要です。

もちろん社長の頭の中には筋の通った計画が存在します。
ただし、それを推し量れるような優秀な人間はそういません。

そして社長も人間ですから、一本筋は通っていても細部は日によって微妙に言うことに違いがあったりします。

この微妙な差があるが故に、従業員のあたまには「あれ？この前と違うぞ？」とハテナが浮かびます。

私自身も従業員だった身なので、この気持ちが痛いほどわかります。

従業員は枝葉の微妙な差の存在から一本の筋がないように誤解するのです。

であるならば、

会社として重視するものはこれ
↓
何年後に売上はいくら、利益はいくら、給料はいくら。
そのためにこういう施策を取る
↓
中継点として今期はこの売上と利益が必要。そのためにこれを始める

この様に文字にした具体的な作戦計画書が必要になるのです。
これを示し、いつでも見られるようにします。

このように、会社全体、社長がどうしたいのか？そのために従業員に何を求めるのか？これを明確に示されなければ、従業員を導くことが出来ません。

経営計画は実現しないから必要

冒頭にもお話したとおり、経営計画は実現しません。
しかし、実現しないからこそ必要なのです。

何かを見つける、生み出す際には「仮説」と「検証」がなければなりません。
ご存知の通り、人は空を飛べません。

しかし「人も空を飛べるのでは？」などという絵空事を描いた人間がいるからこそ、飛行機が空を飛んでいるのです。

このように、経営計画とは仮説であり、実際との差に対して「なぜ？じゃあどうする？」それを考える起点としてその存在意義があります。

立てた経営計画との差を検証する

当初の3年計画は次の通りだったとします。

主力の銀塩カメラAとBは伸びは低いものの、3年間伸び続ける。
新開発したデジカメCは、当年度から投入され、2年くらいゆっくり伸びて3年目で大きく伸びる

このため3年目にはデジカメDを投入する。

しかし1年たってこういう結果が出ました。

銀塩カメラA・Bは小幅上昇どころか、売上は前期比マイナス。
一方でデジカメCは大幅に目標を上回る売上。

しかし、事前の予想と違うからこそ、銀塩カメラが当初の予想以上に急速に市場が衰退しており、その逆にデジカメ市場が想像以上の速度で伸びていることが分かります

であれば、A・Bを作っている場合ではありません。
Dものんきに3年目からなんて言っていられません。

大急ぎで2年目に方針転換をする必要があるのです。
しかし、計画を立てていなければ「これくらい売れると思った」という指標すらないのです。

なんか売れないな、デジカメは思ったより売れたな
この程度。

おそらくこれでは経営判断が1年以上、計画を立てている場合と比較して遅れてしまいます。

経営計画の立て方【入門】

分からない。だから経営計画は立てられない？

仮説、仮説と言ったって、それが分からないから経営計画が立てられないんじゃないか！
そういうお叱りを受けそうです。

確かに全く想像もつかないのであれば、経営計画は立てられません。
これには完全に同意します。

ただ、本当に何も分からないのでしょうか？

未来の事とはいえ、それは現在の延長であり、過去の延長に過ぎません。
今わかっていることから、かなりの精度で推測できるものが存在します。

それは経費です。

利益・経費から売上を計画する

まずは固定費の見込み

例えば人件費。

今月の額を12倍すれば1年の見込みになります。
これにボーナス分を加算したり、増員計画を反映すればほぼ社長の思う通りの金額が実現します。

また、減価償却費も同様です。
毎年一定の方法で自動的に計算されるので、今期の減価償却費はその償却資産を購入した瞬間に確定しています。

この通り、ほとんど全ての固定費は既に金額が確定しており、高い精度での予想が可能です。

翌年以降の見積りだって、精度は落ちてもある程度見通しはつきます。

次に利益の見込み

利益もまた同じです。

というより、利益は見込みというより社長が「いくら欲しいか？」を希望した額です。
「今期経常利益が3,500万だったから、来期は4,000万欲しいな。」

こう思った瞬間に利益の見込みは確定します。

そして利益とは、儲けというよりは、会社が生き残るために必要な経費とも考えられます。

固定費＋利益で粗利が決まる

固定費＋利益で粗利が決まります。
粗利とは売上-変動費です。

こちらの図がわかりやすいです。
そして粗利から固定費を引いたものが利益です。

ということで、固定費＋利益は粗利になります。

粗利が決まれば売上が決まる

売上は粗利÷粗利率で求められますので、粗利が決まれば自然と必要な売上が決まります。

粗利が売上-変動費で求められるので、粗利率とは売上に占める粗利の割合です。

このたま粗利を粗利率で割返すと、売上が出ます。
そして売上と粗利の差が変動費の見込みです。

しかし、仮にここまでで立てた利益計画では、売上獲得の額がかなり多く厳しく感じる場合があります。

そこで、経費に改善の余地がないか考え、修正します。
例えば粗利率と労働分配率です。

粗利率と労働分配率を見直す

仮に売上100、粗利率が50%、労働分配率60%、固定費15、利益5の会社だったとしましょう。

粗利率を51%にすれば、100の売上に対して50から51へ1粗利が増えます。

労働分配率が変わらず60%だとすると、利益は0.4増えます。これだけで利益は8%増えるのです。

仮に労働分配率を59%とした場合、粗利率1%改善の成果は、利益18%増につながります。

もちろん売上を一切上げない、横ばいの状態でこれです。

ここで売上を1%あげてみるとどうなるでしょう。

売上が１％増えると・・・？

売上101、粗利51.51、人件費30.9309、固定費15、利益6.1191となります。
利益は22.4％アップです。

こうすることで、売上目標も絵空事の数字ではなく現実的な数値の見込みが立ちます。

このキャッシュフローシートの考え方はこちらの記事で解説していますので、詳しくはこちらをご覧ください。

関連記事利益の出し方。黒字社長だけが知る決算書の見方とキャッシュフローシート

2022.03.17

続いて目標貸借対照表を作成し、資金運用表を作成します。

これらの作り方の詳細はこちらの記事で解説しています。

関連記事資金繰りが苦しい！うまくいかない！解決策はただ一つ資金運用表を作ること

2022.03.30

見込損益計算書・貸借対照表・資金運用表が完成したら

これで目指すべき数値は確定しました。あとはこれをどのようの実現するか？です。

売上を100から101にする方法

売上とは単価×販売量で決まるわけですから、それを考えます。

例えば来客数1000人、客単価1000円であれば、来客数を1005人、客単価を1005円にする方法を考えれば良いのです。

これで当初の100万から、101万になります。5人と5円を上げる方法であれば、全くどうにもならない水準とは言えないのではないでしょうか？

こうやって計画を立て、戦略を立てます。

人件費は増えている労働分配率は60%から59%に下がっています。

しかし人件費はどうでしょう。売上101、粗利率51%を達成した場合30.9309と、当初から0.93増えています。

これをボーナスで従業員へ還元する場合、年収500万の従業員であれば16万円弱ボーナスが増える計算です。

従業員もボーナスが増えますし、会社の利益も増える。

労働分配率を下げることは従業員の給与を減らす事にはならないのです。

むしろ計画を練り、戦略的に活動した結果が利益アップと給料アップなのです。

これでも経営計画は全くの無意味と言えるでしょうか・・・？

編集後記

経営も計画通りにいきませんが、生活もなかなか思った通りには進みません。

「なんとなくこんな感じ」という見込みで生きていたときと、「いつまでにこうなるんだ」と計画をしっかり立てた時で、人生の動くスピードが桁違いに感じます。

大学受験までは「なんとなく~」だったので、一度も第一志望に受かったことがありません(笑)

一方で、公認会計士試験は「大学在学中に合格」「年収〇〇以上を何歳で」みたいな目標を立てた結果、かなり苦労はしたものの受かってしまいました。

人生で第一目標を完璧にとらえられたのは、これが初めての経験だったと記憶しています。

経営も人生も、結局のところ同じなんでしょうね。

投稿 経営計画は無駄になる！？作らない方がマシなのか？ は 経営参謀 に最初に表示されました。