こんにちは、公認会計士・税理士の川畑です。
本日もありがとうございます！

大企業を飛び出して企業したという場合以外、あまり部下というものを持った事がない若手経営者も多いのではないでしょうか？

経営者であるということは、自分の部下たちを成長させてビジネスの世界で闘い続けるということ。

今日は、社員さんや部下の指導時に気をつける３つのことについて私の経験を踏まえてお話していこうと思います。

【若手経営者】社員・部下の指導時に気をつける３つのこと

【部下指導①】パワハラ問題には気をつける

まず注意しなければいけないのが「パワハラ問題」です。

ほとんど言ったもん勝ちみたいな状況になっているのもどうかと思いますが、そういう時代です。

ついつい「馬鹿野郎！」とか「ふざけんな！」と怒鳴りたくなる時もグッと堪えなければなりません。

次に話しますが、怒ることは結構デメリットがありますし、何よりパワハラ問題に発展するリスクがあります。

特に

• みんなの前で怒る
• 強く指摘する

こういう場合はパワハラ認定される可能性があるので気をつけましょう。

【部下指導②】怒りたい気持ちは抑える

私自身怒りっぽいのですが、怒りたい気持ちは抑えた方が良いです。

怒られた側は基本的に自己防衛本能で「自分自身を正当化する」という行動に出る可能性があります。

• そんなに怒られることなのか？
• 俺だって頑張ってるのに！

怒られている最中にこういう思いが頭をよぎっていると、せっかくの指導も頭に入っていかなくなってしまいます。

また、怒っている側にとっても負の影響があります。

ミスを指摘して怒るとスッキリした気持ちになります。ただ、これはあまり良いことではありません。

人間や犬などの高等生物の脳には「大脳辺縁系」と呼ばれる部分があります。

この大脳辺縁系は喜怒哀楽の感情を司る機能で、膨大なエネルギーを必要とします。

そしてここで消費された酸素の2%ほどが活性酸素という老化や病気を引き起こす要因となる物質に変化するそうです。

怒るとスッキリするように思いますが、怒哀については長期的にはマイナスです。

【部下指導③】ミスなどの原因について話すことで探る

最後のポイントはミスの背景にあるものを探ることです。

ミスやエラーが発生する背景には、必ず原因があります。

とにかく「気をつけろ！」とか「もっと注意してやってください」という抽象度の高い指摘をすることは簡単です。

しかし、抽象度の高い指摘では「ミスの背後の原因」が見えにくくなります。

ミスの背景を深掘りせずに表面的な指摘をすることは本質的な解決にはつながりません。

忙しくてもコミュニティケーションをとることで

• その人が単純に不注意だったのか？
• 業務設計上の問題があるのか？
• 本人のプライベートに原因があるのか？

こういったことが見えてきます。

私の場合、部下のミスが急に増えたのでコミュニケーション量を増やしたところ、

「仕事で必要な資格試験の勉強が思うように進んでいない」という悩みを打ち明けられたことがあります。

これを機に仕事ではなく、資格試験の方をどうするかをフォローすることで自然とミスが減っていきました。

このように、ミスの原因というものを掘り下げていくことで、意味のある指導につながると思います。

編集後記

明日から梅雨冷えからグッと気温が上がって、暑くなっていくみたいですね。

湿度も高くて暑いと熱中症リスクが跳ね上がるので、きをつけたいところ。

あとは電車なんかでは、体調不良者で遅延することも増えるイメージです。

スケジュールに影響が出ないように、電車移動がある場合には注意していきましょう！

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• 社員さんの間で中々上手く仕事を回せてない
• 指示が意図した通り伝わっていない
• どうしたら自分の判断基準を下に下ろせるのか？

こういった「業務・仕事が回らない」とお悩みの社長さんは結構いるのではないでしょうか。

割とあるあるの悩みですよね。

これの原因って言葉の抽象度かもしれません。

業務・仕事が回らないときは言葉の抽象度を下げて定義を明確にするのが大切です。

今日は言葉の抽象度について考えて行こうと思います。

業務や仕事が回らないときは言葉の抽象度を下げて定義を明確にする

効率的に社員さんに仕事を回してもらうためには、ある程度言葉の抽象度を下げる必要があります。

例えば、

これ、良い感じにやっておいて！

と頼まれたとします。

そうすると「良い感じとは？」という疑問が浮かびますよね。

また、

バタバタするとミスの元！落ち着いて仕事しよう

という標語を掲げたとします。

• バタバタとはどういう状態なのか？
• 落ち着いて仕事をするとはどういう状態なのか？

こんな感じの疑問が浮かびますよね。

つまり、言葉の抽象度が高い状態だと「人によって判断が大きく変わる」ということが起きます。

だからこそ、言葉の抽象度をそれぞれがある程度同じ判断が下せるように下げてあげると良いわけです。

抽象度を下げるのは目的に沿った判断ができるレベルまで

言葉の抽象度を下げるのは分かった。

ただ、どんなレベルまで下げるのが良いかがわからない。

そういう場合の指針は、「目的に沿った判断が出来るレベルまで抽象度を下げる」です。

目的とは、社員さんたちの判断がこのレベル感で揃ってほしいと思うラインです。

例えば、

バタバタするとミスの元！落ち着いて行動しよう！

こういう標語の場合、その目的は

ミスの原因が多忙や計画不足で駆け込みでやってしまっているから、順序立ててやって欲しい

というものです。

とするのであれば、これが伝わる様にしましょう。

期限直前作業はミスの元！全体の流れとゴールを考えて3営業日前に終わらせよう！

これならどうでしょう？

• ミスの原因が期限直前作業である
• どのような点を注意して仕事をすべきか
• いつまでに終わらせるよう意識していれば良いか

最初のものよりも伝わりやすいのではないでしょうか？

抽象度を下げ過ぎると業務チェックリストになる

では抽象度をドンドンと下げていくと何が起きるか？というと当然ですが判断の余地がなくなります。

つまり、膨大なチェックリストができてしまうわけです。

関連記事【会社】チェックリストが多い理由と２つの減らし方。

2022.05.21

もちろん、業務を標準化する上ではチェックリストを作成し、無駄を削ぎ落としていく

こういったことは大切です。

私も日頃から効率化は「その日限りのバイトでも出来るレベルで」と言っています。

ただ、今回のようなある程度の判断をして欲しいケースで抽象度を下げすぎて具体化(チェックリスト化)させてしまうと少し窮屈感があります。

それなりの裁量が与えられている人員に対して、具体化し過ぎた指示は「めんどくさいな」と思われる可能性が高いのはイメージしやすいのではないでしょうか？

1. 抽象度を下げるもの
2. 極限まで下げて具体化(チェックリスト化)するもの

この2つは上手に使い分けて行きましょう。

基本的には抽象度を下げるべきなのは「標語」のようなものです。

• 企業理念
• ビジョン
• 行動指針
• 今月の業務目標

なんでも良いですが、

「こういう判断軸で行動してくださいね」という標語については抽象度を下げた表現をするのがベターです。

編集後記

今日の帰りは電車が人身事故で大幅遅延したいました。

息子の保育園のお迎えの都合もあってバタバタと別の電車に乗り換えて何とか間に合いました。

バタバタしないように色々と準備していても、やっぱり避けられないこともありますね・・・

ただ、常にそれを想定して代替手段のイメージをしておくだけでもだいぶ違ってきます。

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本日もありがとうございます！

社員に仕事を頼んだのにやってくれない、、、

こういうお悩みの社長さんって結構いるのではないでしょうか？

特に、少し規模が大きくなって数名〜十数名規模の会社の社長さんのあるあるのお悩みです。

今日は

• どうして頼んだのに仕事をしないのか？
• これに対してどうすれば良いのか？

こういったお話しをしていきます。

社員が頼んだ仕事をしない3つの理由と対策

社員が頼んだ仕事をしない理由は主に「理解・能力・ポリシー」という３つの観点に分けられます。

それぞれの具体的な内容と、その対策についてお話していきます。

理由①【理解】何をするか、どの程度かかるか分からないから後回し

実は能力だったりポリシー以前に、この「理解」というのが原因であることが多いです。

仕事を頼まれた時に、

• 具体的に何をすべきか？
• 時間的にどの程度かかるか？

こういうことが分からないから、今やってる業務を優先させて後回しにします。

そして期限ギリギリまで温めて、社長の頭を抱えさせるわけです。

対策①【理解】社員が仕事をできるよう、具体的な作業フローを示す

自分でどうやったら良いかわからずにスタックしてしまう社員には、具体的な作業フローを示してあげるのが重要です。

そんなこと言ったって時間ないんだけど！

その気持ちはよく分かります。

ただ、初めてのこと、やったことないこと、こういったことはどんな人間にもあります。

「これEMSでアメリカの○○社に送って！」

とだけ指示されたらどうでしょう。

頭に「？？？」と浮かんで、しまいますよね。

EMSとはそもそも何か？

• どこで送れるのか？
• いくらかかるのか？
• いつまでに送るのか？

これをいきなり自分で判断して処理できる人は少ないわけです。

こういった内容を、具体的な作業フローで指示することで、仕事をしてくれる確率があがります。

理由②【能力】その人の能力以上の仕事を振っている

続いて能力面です。

自分の能力＋3くらいの仕事であれば、ちょっと頑張ればできます。

一方で、自分の能力＋10くらいになったらどうでしょう？

「理由①何をしたら良いか分からない」でお話しした通り、そもそも何をすべきかすら想像もつかなくなってしまいます。

「勉強しない社員」でお話した通り、日本のサラリーマンは恐ろしいほど仕事の勉強をしません。

下手したら自分の能力＋3くらいでもやりたがらないかもしれません。

だからこそ、能力を超えた仕事を振り過ぎていると「やってくれない」と悩むわけです。

世の中、社長ほど会社に対して愛があって有能な人はそんなにいません。

関連記事社員は仕事の勉強に金も時間も使わない。唯一の打ち手は・・・

2022.05.28

対策②【能力】社員が仕事を出来るレベルに分解して任せる

能力が足りない場合の対策は2つあります。

1. 教育して能力を成長させる
2. その能力でできるレベルに仕事を分解する

①の教育して能力を成長させるのは、結構大変で即効性がありません。

まあ、その社員の能力が上がって出来る様になっても、別の社員ではできない、、、

こういうことが割と起きます。

とするなら②の方です。

要するにマニュアル化です。

これは批判を喰らう可能性がありますが、「社員は基本的にやる気もないし成長しない」こういう前提にたったやり方です。

誰でも出来るように仕事を分解してマニュアル化するのがおすすめ。

案外自分の仕事を言語化できていないケースがあって、そのせいで仕事を任せにくいと言う場合もあります。

マグロを1匹ドーンと渡されて「食べて良いよ」も言われても困惑しますよね。

とりあえずテキトーに切れば食べられそうな大きさまで解体し、「醤油つけて食べてね、わさびはそこにあるのでお好きにどうぞ」

こういう風になっていれば、刺身ってこんな感じだったかなと食べていけるわけです。

関連記事業務標準化の最終目標。その日限りのバイトでも出来る様にすること

2022.03.17

理由③【ポリシー】例外的な仕事はしないというポリシーの社員

正直言ってこのパターンが一番やっかいです。

私の仕事以外はしない

なぜそれを私がする必要があるのか

こういったポリシーを持っているので、そもそも仕事を受け付けてくれません。

そしてこのタイプは結構優秀な人が多く、自分の仕事をちゃんとこなすから余計に強く言いづらい

こんなことが起きてきてしまいます。

対策③【ポリシー】仕事をしない社員の職務内容を明確化する

このタイプの社員さんの場合、自分の縄張りというものが決まっています。

その縄張りの範囲内であれば、しっかり仕事をしますが、そこから外れた場合には全くしません。

ただ、その縄張りは明確に社長が指示したものでないこともあります。

なんとなくその人がやることになっている仕事

こういうものであれば、縄張りの線引きを変えてあげれば良いわけです。

その人の仕事の中にも非効率なものが存在している場合もあるので、そういったことを少しずつ変えていく

これを繰り返すことで徐々に線を動かしてもらうしかありません。

社員が仕事をしないのに社長がこんなに頑張る必要があるのか？

自分の仕事を任せるために雇ったつもりが、逆になんでそんな面倒なことになるのか？

しょーがないからいっそ自分で、、、

そう思われる社長は多いですよね。

しかし、少しでも社員を成長させなければ、組織が弱くなっていってしまいます。

• 優秀な社員が増える
• 組織の質が上がる
• 今後入ってくれる社員がさらに優秀な人になる

こういって良い循環が生まれやすくなります。

社長の仕事は「売上、資金繰り、人材」この3つです。

この3本柱は組織を強くする上で必須の項目、大変で大変で大変なことですが、やるしかありません。

編集後記

今日は横浜の開港記念ということで花火大会がありました。

平日なのでゆっくり見ることはできませんでしたが、息子を連れて見に行ってみました。

去年の花火大会の際は「なんだこれ」みたいな反応だった息子が、「わー花火！」と大喜びしている姿を見て、

この1年で成長したんだなぁとしみじみ思いました。

そろそろ夏祭りなども再開されたら良いな〜なんて思いますよね。

コロナになって、もう何十年もそういう行事が無くなった気分です。

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今日は、忙しすぎる社長向けに「仕事を現場に任せるべきだよね」というお話をしていきます。

• とにかく忙しすぎて何とかしたい社長
• 現場に仕事を任せたいけど、やり方がわからない

こういった悩みを抱えた社長さん向けの記事です。

それではさっそく本題に入っていこうと思います。

社長が仕事を現場に任せるべき３つの理由

いきなりですが社長は仕事を現場に任せるべきです。

仕事を現場に任せずに、社長がいつも忙しくしている事はそれなりにリスクがあります。

まずは社長が仕事を現場に任せるべき理由についてお話します。

理由1.社長が仕事を持つといつまでも経営に専念できない

まず社長が仕事を抱えて忙しくしていると、いつまでたっても経営に専念できません。

よく言われることではありますが、これは本質をついています。

社長が優先してすべき仕事は、「売上・資金繰り・人材」に関するものです。

この3つに集中できないくらい、その他の業務に追われている場合は危険信号がでています。

もちろん「従業員が仕事を覚えないから、任せられない！」ということもあります。

ですが、それでも任せられるように”教育”していくしかありません。

社長業は孤独な理由の一つが、このひたすら「どうやってうちの社員を育てたら、、、」という悩みと向き合わなければならない点にあります。

一人社長であっても、極力作業を抱えるべきではないわけです。

理由2.社長のやるべき仕事は未来を考えること

次の理由は、社長のやるべき仕事は未来を考えることだからです。

オーナー社長の会社において、未来を真剣に考えられるのは社長しかいません。

能力的な意味ではなく、自分ごととして将来を考えられるのはオーナーでしかないという意味です。

現在の仕事に追われて将来を考えられないというのは、誰もその会社の未来を見ていないことになってしまいます。

漠然としたイメージの未来ではなく、具体的の数字に落とし込んだ未来の姿

これって結構恐ろしいことですよね、、、

理由3.社長が仕事を任せないと、部下が育たない

社長が仕事を任せないと、部下が育ちません。

「いやいや、任せられないから忙しいんだよ」

そういう声も聞こえてきそうですね。

ただ、これは鶏が先か卵が先かみたいな話になってしまいますが、それでも任せるしか成長はありません。

人は、自分のケツ持ちをしてくれる人がいると思うと自然と成長速度が遅くなります。

社長が現場に仕事を任せる３つの方法

じゃあ具体的にどうやるか？という方法についてお話していきます。

方法1.丸投げと適切なフォロー

理由3の対応に近いかもしれません。

良い意味で仕事は丸投げしてしまうわけです。

任された本人は「丸投げされた」と感じるかもしれませんが、それくらいがちょうど良いです。

そして、よくある丸投げとの決定的な違いが「放置」ではない点です。

• 仕事を任せて、あとはほったらかし
• やっていない、進捗が悪い、ミスがあるで激怒

こういうタイプではありません。

社長自身の頭の片隅に起きつつ、本人は丸投げされていると感じるくらいの塩梅で仕事を任せます。

とある同僚の話ですが、後輩とクライアントの打ち合わせに行く予定があった時のこと。

その友人が「準備はどう？」と聞くと「バッチリです！」との答えがあり、安心していたそうです。

しかし、当日になって超緊急事態が発生し、急にその友人が行けない事になってしまい、後輩にその旨を伝えると、後輩も直前にバタバタと動き出したとのことでした。

つまり、先輩が来てくれるから万が一分からないことがあっても大丈夫な状態の「バッチリです」と、誰もケツ持ちをしてくれない状態の「バッチリです」はその質もレベルも全く違うことになります。

こういう状況を作る必要があるわけです。

ちなみにその後輩は、しっかりと打ち合わせをこなしワンランク成長したそうです。また同僚も緊急事態を無事治めることができたそうです。

方法2.任せる仕事を選んで社長秘書を雇う

次の方法は「みんな忙しくて任せられない」と言う場合です。

頼む人がいないんだから、無理！

こういう場合に有効な方法です。

まず、社長自身の仕事の中で、人に任せられる仕事を洗い出します。

• 日程調整
• 各種社内連絡
• シフト調整
• 各種資料作成
• マニュアル作成

こういった仕事を頼む社長秘書を雇うわけです。

いやいや、そんな追加で人を雇うのは、、、

と言う場合でも考えてみてください。

仮に1個2時間ほど毎週かかるとすると、1週間で10時間になります。

1ヶ月で40時間です。

これくらいの時間で仕事をお願いする人を、時給2,000円で入れたらどうでしょうか？

月8万円ほどの負担で、社長の時間が1ヶ月で2日分近く空くわけです。

もちろん業務内容によっては、これより少ない時間で仕事をしてくれるようになるかもしれません。

いずれにせよ、社長が社長として活動できることで、将来的に生み出せる価値は月8万円以上は確実にあるのではないでしょうか？

方法3.そもそも誰かがやる必要がある仕事なのか？

最後は「そもそもやる必要のある仕事か？」を考えるといものです。

私は常々、効率化ってやめることが一番効果が大きいと思っています。

今社長が抱えている仕事は本当にやる必要があるのか？

社員が忙しくて下ろせないなら、社員の仕事をなくせないか？

こういった観点で「なんとなくやっている習慣」これを消し込んでいくわけです。

こうすることで、本当にやらなければならないことに集中できるようになります。

チェックリスト・マニュアルがないケース

例えばそもそもチェックリストやマニュアルがないようなケースでは、従業員が毎回思い出しながら作業をしていて非効率です。

こういったチェックリストがない仕事の中に「なんとなくやっている習慣」が結構紛れ込んむ余地がかなりあります。

チェックリストがない場合には、まずチェックリストを作ってみましょう。

チェックリスト・マニュアルがあるケース

今度はチェックリストやマニュアルがあるケースです。

こういった場合には、割とスムーズに業務が進んでいることが多いです。しかしチェックリストがあることで弊害があります。

それは、なぜそのチェックが必要なのか？が忘れられることです。

チェックリストやマニュアルで仕事を効率化させたはずが、今のやり方に合わないなどの理由で逆に効率を悪くしているケースもあります。

こういう場合には、チェックリストで不要な項目を消すということが大切です。

チェックリストが多い理由と減らし方については、こちらの記事でお話しています。

関連記事【会社】チェックリストが多い理由と２つの減らし方。

2022.05.21

編集後記

私事ですが、5月26日付で税理士登録をしました。

今後は会計士業務＋税務関連の業務もできるようになります。

別に資格に頼って食って行ける時代ではありませんが、ひとつの武器として活用していこうと思っています。

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今日も勉強シリーズというか、どうして従業員が勉強しないんだろう・・・

そんな感じでお悩みの社長さんに

• どうして社員は勉強しないのか？
• どうすれば勉強する組織をつくれるのか？

こんな観点でお話していこうと思います。

社員・従業員は仕事のために金も時間も使わない

社員・従業員は仕事のために自分で金や時間なんて使いません。

もう何度もお話していますが、平成28年に総務省が行った調査によると、日本の社会人の勉強時間を平均すると、なんと「1日あたり6分」という衝撃の結果が出ているわけです。

ほとんどの社員は勉強なんかするわけありません。

何も言われずとも自発的に勉強して行く人たちっていうのは、外銀だったり外コンだったり、大手のスーパーエリートが集まる所に既に行ってしまっているわけです。

信長の野望で尾張を選べば、

• 柴田勝家
• 滝川一益
• 丹羽長秀
• 明智光秀
• 羽柴秀吉
• 前田利家

こんな感じでスーパーマンたちがゴロゴロいます。

一方で、東北の弱小勢力を選ぶと、「ロクな武将がいねーぞ！！！」となるのと同じです。

そして中小企業の社長たちは地方の有力大名のようなもの。社長の能力が抜群に高く、生き残っているわけです。

こんな具合に一部のトップ会社を除き、自学自習する従業員なんてほぼいません。

経営者の悩みトップ３の一角「人材」

経営者にとって、売上・資金繰り・人材というものは事業をしていくステージ毎に現れる悩みです。

まずは売上がなきゃ始まらないので、売上に悩みます。

そして売上が伸びてくると必然的に資金繰りが苦しくなるので、お金の悩みが生まれるわけです。

さらにその次。

ある程度規模が大きくなってくると、今度は社員の質の悩みが生まれてきます。

人材の悩みというやつですね。

なんで社員たちは勉強してくれないんだろう・・・

こうやって悩むわけです。

あまりの勉強のしなさに段々と諦めたくなる経営者

最初に従業員さんを雇った時は、「この人と一緒に頑張るんだ！」と意気込んでいても、時がたつとびっくりするくらいその社員さんが勉強しないことに気が付きます。

普通はそんなもんです。

そうすると「なんでこんなに勉強してくれないんだろう」と諦めたくなるわけです。

次第にバージョンアップしないOSやソフトウェアのように見るようになっていきます。

Windows11の時代に、Windows98だけで戦うけどしゃーねーな。みたいな。

外部の人間を入れても勉強しない

研修をやってみたり、コンサルタントをいれて勉強するべき理由を語らせても意味ありません。

社長には言いづらいだろうから、と外部の人間を入れるのも一つの手ですが、基本は効果なし。

外部の人間も社長の手先と見られています。

ということで、話をしてみても

• 時間がないので・・・
• 忙しいので・・・
• すみません・・・

こういう感じの反応になってしまうわけです。

こうするとドンドンバージョンの古い人間が溜まり、組織が劣化してしまいます。

また悪いことに、仮に新しい人材を雇っても、こういう風潮は伝染します。

しばらく働けば秀才だってあっというまに凡人になってしまいます。

社員が勉強しないという環境が整っていると、簡単にはいきません。

【唯一の打ち手】勉強する風土が根付くかどうかの鍵は社風

じゃあどうすりゃ良いのさ？というと、もうこれしかありません。

勉強する社風を作ることです。

• 強豪校に入ると、レギュラーになれなくてもかなりのレベルに自分も成長する。
• 優秀な友達に囲まれると、凡人でもそれなりに伸びていく。

こういうことはよくありますよね。

結局ところ、人間というのは周りの環境に左右されます。そういう環境を作るしかないわけです。

最大能力値が50の人間でも、50マックスまで出すしかない。

そうすれば100のポテンシャルがあるのにダラダラ４割くらいで生きている奴に勝てるわけです。

勉強する社風は社長が耐えて、耐えて教え続けて作るしかない

強豪校が強豪校たる所以は何故でしょう？

もちろん優秀な選手が集まっているからというのもあります。

しかし、大半は監督の功績です。

箱根駅伝の青山学院大学の原監督なんかがまさにそういうタイプ。

結局は監督です。

そして、企業において監督とは社長です。

「そんなことまでやらなきゃいけないのかよ！」と思われますよね。

やるしかありません。

勉強して勉強して勉強する。

社風を作れるのは中小企業においては社長だけです。

社長の姿勢が反映されたものが会社の社風になるわけです。

それでドンドン成長する組織にして行き、売上・粗利をあげ、たくさん給料を出せるようにする。

そうするしか方法はないんです。

ちなみに「仕事以外に勉強してますか？」という質問に対して年収2,000万円以上の人の場合70%近くが「YES」と回答しています。これにたいして年収500万円以下では「YES」の割合は40%ほどだそうです。

勉強を自発的にする人間が高収入なのか、高収入だから勉強をする余裕があるのかは知りません。

いずれにせよ、勉強する奴は稼ぎも多くなる。

大卒の方が高卒より平均年収が高い。

こういう理屈で世の中は回っています。

つらいかもしれませんが、とにかく教えて教えて教えて・・・

こうやるしか道はありません。

編集後記

育てているアサガオの本葉がだいぶ大きくなってきました。

そろそろ間引きの時期ですかね。

あまりその辺を詳しくないので、思い切ってエイっと切ってしまうには抵抗があります。

先日生まれた娘もすくすく育っており、長男も無事（？）赤ちゃん返りをして甘えまくりです。

ただ、お兄ちゃんとしての意識はあるのか、結構面倒を見ようと頑張ってくれています。

投稿 社員は仕事の勉強に金も時間も使わない。唯一の打ち手は・・・ は 経営参謀 に最初に表示されました。

事業行っていると、大半の人が何らかの資格試験を受験することになります。

自分が受けないまでも、従業員に試験を受けてもらわなければならない。

こういういことは結構あります。

そこで、公認会計士という難関資格を（一応）突破した私が、実際に行った効率的な勉強方法についてお話していこうと思います。

内容は王道といえば王道。
しかし、案外やらない人が多い気がします。

と言うことで、その王道、こっそり教えます。

このやり方を覚えておくと、今後資格に限らず何かを学ぶ際にも活かせます。

一般的な資格試験の勉強法

さて、まずは一般的な勉強スタイルについて考えてみましょう。

「資格を取ろう」

そう思った時にする行動はこんな感じです。

• 資格スクールに申し込みをする
• 資格スクールの講座を全部受講
• 講座のスケジュール通り進める

もちろんこれが間違いというわけではありません。

資格スクールは、合格させるために綿密にカリキュラムを練っています。

何をどの順番で学べば良いのか？

そういうことが練り込まれたテキストと講座です。しっかりやれば当然受かります。

ただ、これはどの人にも同じ内容で届ける標準化された内容です。

• 実際には既に知ってること・知らないこと
• 簡単に理解できること・できないこと

こういうものには差があります。

だから、誰もがある程度の確率で合格できる方法というのは、個々にとって必ずしも効率的とは限りません。

公認会計士が教える超超効率的な資格の勉強法

私の場合には、次の様に勉強するのが効率的だと考えています。

まずは、資格スクールの講座が存在する場合の勉強法です。

※最後に資格スクールがないような場合の勉強法についてもお話します。

オンライン録画授業のあるスクールを選ぶ

独学でももちろん構いませんが、資格スクールの口座を申し込むのが良いと思います。

作り込まれたテキストが手に入るのと、解説の授業を受けることができるからです。

ちなみにスクールは、オンラインの録画授業を受けられるものが個人的には良いかなと思います。理由は次で解説していきます。

講師への質問が出来るものがあれば理想的ですが、一番はオンラインの「録画授業がある」ことです。

授業は受けない。テキストを読む

なんとなく全部の授業を受けたくなりますよね。
ただ、これは効率が悪いです。

全部の授業を受けることが効率が悪い理由は２つあります。

1つめの理由は、読む速度より講師の話すスピードの方がどうしても遅い点です。

音読するより黙読する方が早いのと同じで、講師の説明速度より自分で読む速度の方が早いわけです。

そして2つ目の理由は、学習内容の理解速度の差を考慮していないという点です。

理解の速度や既存の知識の差は人によって異なるので、全てをしっかり聞き込む必要はありません。

例えば、簿記の勉強をした場合を考えてみましょう。

簿記三級では、序盤に預金の種類について学びます。

当座預金とか普通預金とかそんな感じです。

こういった預金の知識が全くない人にとっては「え、当座？なにそれ」という話になります。

しかし、知っている人間からすればわざわざ聞くまでもない話です。

こういった知ってることや、さらっと読めば理解できる部分もすべて授業を受けるのは、結構効率が悪いです。

こういう部分においては、テキストを自分でドンドン読んでいく方が良かったりします。

テキストを読んで分からない所だけ授業を受ける

さて、テキストを読んでいると、読むだけでは理解ができない点が出てきます。

この場合には、その部分だけ授業を受けます。

だから録画授業のオンラインスクールが良いのです。

ピンポイントで必要なところだけを聞くことができますからね。

こうして自力で理解できない部分だけ、授業でカバーします。

また、質問が出来るのであればそれを活用するのも良いでしょう。

練習問題・予想問題を解く

テキストを1周したら、とりあえず練習問題や予想問題を解きましょう。

一度解いて見ると、わからない論点や個別には理解していても複合的に出題されると解答できないが見えてきます。

そういったものは、とりあえず解答を見てみます。

そしてテキストと見比べて、どう解くのか、必要な知識はどれかを理解し、覚えます。

そしてもう一度解きます。

まだわからないところがあれば、そこをまた、、、

といった具合でグルグル回していきます。

資格の難易度にもよりますが、５回分くらい解いてグルグル回していればまず受かります。

たったこれだけのことで効率的になる感覚

何となく全部受けていたよという方にとっては新鮮な感覚かもしれません。

しかし「え、なんだ、それだけ？」「そんなの当たり前じゃん」

そう感じる人も多いでしょう。

しかし、いざお金を払って口座を受講すると、ついつい全部受けたくなるのです。

• なんかもったいない気がしてしまう。
• 何か聞かないことで損があるかもしれない。

こういう気持ちが芽生えてしまうんですよね。

授業を受けないのは勿体無いか？

お話してきた通り、こういう話をすると、

「なんか勿体無い気がして、、、」と言われることが実際にあります。

そういう時には、何に対してお金を払ったのかを考えてみると良いです。

講義を全て受ける権利でしょうか？

いや、違います。試験に合格するためです。

合格しさえすれば、全部講義を受けようが受けまいが関係ありません。

合格に必要なテキスト、必要な情報を得るために必要なお金を支払った。
そこに自分には必要のない情報が混ざっていた。

ただそれだけのこと、と割り切ってしまいましょう。

資格スクールがないような場合の考え方

学習というのは必ずしも「資格をとる」ことに限定されません。

そのため、資格スクールがないようなものも存在します。

こういった場合、普通は書籍を自分で読んで自力で理解するしかないように思えます。

しかし、資格スクールの講座があるような場合の勉強法が応用できます。

それはYouTubeの活用です。

今はとっても便利な時代で、わからない部分をYouTubeで検索すると、割とニッチな論点でも詳しく解説してくれている人がいます。

資格に関係がないような学習の場合、書籍＋Google＋YouTubeを組み合わせることで、結構効率的に勉強ができます。

編集後記

自分で学習する大人というのは少ないもの。

大人になってからでも自分で学習する意思のある人というのは、それだけで希少な存在です。

ここしばらくずっとグズグズとしていた天気が続いていましたが、今日は久々にスッキリしていました。

やっぱり晴れていると気持ちが良いですね。

今週は少し急ぎでやらなければならない仕事がちらほらあるので、若干バタついています。

効率的に・・・

と思って色々と手を打っていますが、急にバタバタっと色々入るとどうしても・・・

こういう時にも、もう少しスマートに仕事ができるようになりたいものです(笑)

投稿 【資格試験】公認会計士がこっそり教える超超効率的な勉強法 は 経営参謀 に最初に表示されました。

企業において、社員教育というのは結構重要です。

社員の実力が高ければ、事業が上手く行く可能性が高まるからです。

しかし、中小企業ではあまり社員教育に手が回っていないという現実もあります。

今日は、もうそうなると社長がやるしかないんじゃない？というお話をしていきたいと思います。

【中小企業】社員教育しない問題

中小企業では、社員教育にOJT(On the job training)というものが多く用いられています。

OJTというと聞こえは良いですが、ようは「やって覚えろ」という理屈です。

また、研修があったとしても、中小企業は、即戦力化を主目的としており短期間で終わる研修傾向があります。

これに対して、大企業では、人材の能力開発として数ヵ月～数年単位で計画的に実施する企業が多いです。もちろん、それだけの研修を計画する人材的な余裕がないからというのもあります。

会社が教育をしない場合、社員たち自身で何とかしてもらう必要があるわけです。

ただし、現実はそう甘くはないようです。

【中小企業】社員が勉強しない問題

中小企業に限らず、大人が仕事のための勉強をしないのは当たり前の世の中です。

総務省が平成28年に行った「平成 28 年社会生活基本調査　生活時間に関する結果」によると、1日平均約6分という結果が出ていることからも明らかです。

平均なので、実際にはほとんど全員が0分で、ごく一部が平均を引き上げているのでしょう。

まあ社員の言い分としては、仕事は生活のため。勉強しても給料増えないし。

こんなところでしょうか。

いずれにせよ、社員自身も勉強をしないわけです。

【中小企業】社員教育の難しさ

仕事のための勉強をしない社員というのは、大企業にだっていくらでもいます。

しかし、勉強しないなら社内で教育するしかありません。

余力がないとも言っていられないわけです。

ではそれは誰がやるのか？というと中小企業の場合には社長がやるということになります。

なぜなら「社員の成長で楽になりたいのが社長だけ」だからです。

社員の成長で楽になりたいのは社長だけ？

創業社長の場合、事業を起こした当初は、一から十まで全部を自分でやっていたはすです。

苦手な帳簿だって自分でつけていたと思います。

そしてある程度売上が増え、粗利が稼げるようになって初めて人を雇う様になります。

すると、自分のやる仕事を社員におろし、経営に専念していきたい。

そう思うわけです。

「楽したい」というと語弊がありますが、作業から解放されて経営に専念したくなります。

社長の場合はこのように、自分の作業をどう減らすか？社員を育ててどうやって事業を回して行くかという思考になります。

しかし、社員の場合そうでもありません。早く帰りたいわけです。

社員は早く帰りたい

社員には大雑把に分けて、次のように２種類の社員がいます。

1. バリバリ働いて給料を増やしたい
2. 給料は必要な分で良いから早く帰りたい

そして大半が②です。①がいればそれは幹部候補です。

本当は部下を教育して、成長させた方が自分が楽になります。

しかし、個人として早く帰りたいと思うと人を教育する時間で自分がやっちゃった方が早いですからね。

また、早く帰りたいので、残業してまで積極的に社内研修を企画してやってくれるような職員はいないことになります。

長期的に見ると、そこで時間を割いてでも教育をした方が個人も全体も得だったりするのですが、、、

となると、教育係は社長がやるしかありません。

社員教育は社長がやるしかない

中小企業において、結局の所社長が自分で社員教育をするしかありません。

もちろん研修やセミナーといった外部の力を使うことは可能です。

そういったものと組み合わせつつ、やるしかないのです。

もちろん小規模ビジネスの段階では、研修費だってそうそう出せません。

であれば全て社長がやるしかありません。

1. 少しずつ会社の人材のパワーアップ
2. 会社としての魅力を上げる
3. 既存の社員より少し優秀な社員を雇用
4. ①へ・・・

といったをサイクルを回すしかありません。

そして、どんどん新しいことに挑戦していく社風へと切り替えていく必要があります。

関連記事【中小企業】新しいことを嫌う社員。その理由と対策

2022.05.11

編集後記

今日は出生届を出しに行きました。

ついでに児童手当の請求手続きもしたのですが、これって結構厄介な仕組みだなと。

どうやら請求月の翌月分からしか受け取れない仕組みの様なのです。

通常は出生届と同時に請求手続きをすることになります。

そうすると出生届は14日以内に提出のため、ある月の下旬生まれの子の場合には出生届提出が翌月になるケースもあるわけです。

そうなると月を跨いでしまうので、1か月分貰い損ねる可能性があるのでは？という問題があります。

投稿 中小企業は教育しない？勉強しないが当たり前なら社長がやるしかない は 経営参謀 に最初に表示されました。

その中でもコストについて神経を尖らせている方もいらっしゃると思います。

特に、「社員にコスト意識がないんだよね」

こんな風に思ってらっしゃる社長さんは多いのではないでしょうか？

今日は、なぜ社員にコスト意識がないのか？どうしたらコスト意識を芽生えさせられるのか？についてお話して行こうと思います。

なぜ社員にコスト意識がないのか？

社員というとのは、通常はコスト意識というものをあまり持っていません。

なぜなら、社員の方々が気にしているのは「給料」だからです。

もちろん会社の成長に全く興味がない人はほとんどいません。

しかし、給料とは家計にとっての売上。

社長が売上や利益を気にされるの同じ理屈なわけです。

ここからは、単に「コスト意識」と言ってもボヤッとしてしまうので、次の２つに分けて考えていきたいと思います。

• 追加コストの問題
• 埋没コストの問題

社員にコスト意識がない「追加コスト」

コスト、コストというと一番最初にイメージするのが、この追加コストです。

例えば何枚も無駄にコピーを取るとか、やたら経費を使うとか。

経営をして行く上で掛かってくる経費たちのことです。

使えば使うほどかかるお金ですから、社長としては、「無駄遣いはやめて欲しいんだけど、、、」と思うわけですよね。

実際に無駄遣いが増えると、お金がドンドン出て行くわけですから、社長が一番意識されているのは当然です。

しかし誤解を恐れず言います。

社員にとって所詮は他人の金です。

社長がいくら言ったところで、身を削ってお金を出しているオーナーと、感覚に差があるのは仕方がないことです。

じゃあどうするの？というのは、埋没コストについて説明したら後にお話していこうと思います。

社員にコスト意識がない「埋没コスト」

埋没コストとは、よくサンクコストなどと言われるやつです。

厳密には違いますが、要するに既に支払い済みのため戻らないコストです。

今回の記事の文脈では「給料」の事を指しています。

ここではいったん歩合とか評価は無視しますよ。

給料は月額30万円で労働契約を結んでいれば、仮に毎日コピー取りをしていようが、バンバン売上を上げようが同じです。

「埋没コスト」に関する問題というのは、給料30万円分を無駄遣いされてしまうことです。

「A社の所に行くなら、B社も近いんだからいっぺんに行きゃ良いのに、、、」みたいに「悪気はないだろうけど、なんか無駄が多いんだよな〜」という悩みがこれです。

「出来れば効率的に仕事をしてもらいたい」というのが本音ですよね。

しかし中々意識してもらえない。

これは先程お話した通り、会社にとっての固定のコストである反面、社員にとっての固定の売上なわけです。

仕事の内容に関わらず入ってくるものですから、そこに意識が向かなくなるのはある意味当然です。

社員にコスト意識がない場合の「対策」

さて、ここからは、社員にコスト意識がない場合の対策についてお話していきます。

追加コストと埋没コストの部分を読んでいて、なんとなくお気づきの方もいるかもしれません。

• 追加コストは社員にとって「自分事じゃないコスト」
• 埋没コストは社員にとって「自分事のコスト」

こういう風になっています。

コスト意識を持ってもらうためには、まず「自分事」にしてもらう必要があります。
そして、次に給料が出る仕組みの理解をしてもらうという２ステップが必要です。

そうでなければ、いくら社長が「コスト意識！！」と言ったところで、暖簾に腕押しぬかに釘です。

精神論や感情論で社員のマインドを変えようとするのではなく、仕組み化で解決していきましょう。

自分事化で社員にコスト意識を持たせる方法

まずは次の2点を社員さんに知ってもらうことが大切です。

• 社員さんにどのように給料を出しているか（自分事化）？
• 自分の給料の原資にはいくらの売上が必要か（給料の仕組み）？

そのためにはキャッシュフローシートが役立ちます。

こようなシートです。

売上から変動費を引いた粗利があって、粗利から固定費を引いたものが利益です。

粗利が売上に対してどの程度か？と言うものが粗利率です。

固定費の中には人件費とその他があり、粗利に対していくらの人件費を支払っているのか？というものが労働分配率です。

詳しい解説はこちらの記事でしていますので、参考にしていただけると幸いです。

関連記事「数字が苦手」克服法。数字はお金・経営もお金

2022.05.17

なおこれまでにお話した追加コストは、この固定費の中の「その他」に、埋没コストは「人件費」に入ります。

社員さんにどのように給料を出しているか（自分事化）？

さて、図を見ていただくと分かるかもしれませんが、人件費・経費・利益は、全て粗利の分配に過ぎません。

50の粗利を人件費へ30、その他のコストへ15、利益へ5振り分けています。

つまり会社の利益構造上、社員の給料は粗利からいくら分配するか？で決まっていきます。

とすると無駄遣いで追加コストを増やすと、まず利益が減っていきます。

20まで増えると、利益は0になってしまいます。

さて、さらに増えて行くとどうなるでしょう？

実際には赤字になりますが、利益のマイナスを考慮しなければ人件費が減っていきます。

つまり社員の給料が減って行くわけです。

頭で考えるより、実際に図にすると分かりやすいですよね

逆にその他のコストが減るとどうでしょう？

10になれば、人件費と利益に振り分けられるお金が5生み出されることになります。

そうすると、半々にすれば給料は32.5、利益は7.5という風になるわけです。

無駄遣いをやめてコストを減らすことのメリットは、会社だけのためではないということが分かると思います。

自分の給料の原資にはいくらの売上が必要か（給料の仕組み）？

続いて、給料の原資とするにはいくらの売上が必要か？についてのお話しです。

キャッシュフローシートを見ていただいた通り、粗利からいくら分配するか？で給料が決まります。

そして粗利の原資は売上です。

こういう仕組みになっています。

だから画像の例で言えば、30万円の給料(人件費)を出すのに最低限必要な売上は90万円というわけです。

利益を0とすると、固定費とトントンにかる粗利は45。これを粗利率50%で割返して90となります。

では売上を伸ばし、粗利率を改善させ、粗利が60になったらどうでしょう？

労働分配率を変えなかったとしても、給料に回る金額は36になります。
また、利益も当然増えて、5から9になります。

原資となる売上を伸ばし、粗利を増やすことも会社のためでもあり、社員のためにもなりるわけです！

会社として必要な利益が5で十分なのであれば、さらに人件費へ分配することで社員へ還元するのも手です。

こうやって、どうやって自分たちの給料につながっているのか？を明確に示すことで自分事化されていくわけです。

経営計画と抱き合わせでやる

ただしこれは、経営計画と抱き合わせである必要があります。

「こういうことだから、お前ら頑張れ」

これはNG。

• 現状のキャッシュフローシートはこうだ。
• 来年のキャッシュフローシートはこうしたい。
• そしてそのたまに必要な戦略はこう考えている。
• 結果として給料にいくら繁栄できる。
• だから一緒に頑張って欲しい。

こうやって計画を提示し、お互いにメリットがあること、一緒に頑張りたいこと、これらを経営計画発表会的なイメージで伝えるのが大切です。

仮に計画があっても、とくに具体的に示されずに「無計画に頑張れ頑張れ」と言われても未来が見えない社員は「は？」となってしまいます。

経営からは離れた例え話ですが、、、

高校時代の剣道の稽古で、メニューを分かってやっている時はどんなにツラい稽古でも耐えられました。

しかし出稽古の際に、やったことのないメニューでキツい稽古をしたときはメンタル的にもかなりつらかったのを今でも覚えています。

それはいつまで厳しい稽古が続くのか、全く見当もつかないかったからです。

このように、未来がなんとなく見えている状態と、全く見えていない状態では、モチベーションの観点からも随分違って来ます。

是非、「こういう予定だよ」というのを積極的に開示していきましょう！

「社員にいきなり話すのは、、、」という社長さんは、まずはキャッシュフローシートを作ってみてください！

会社の構造が見えて来ますよ！

作り方などはこちらの記事で解説していますので、参考にしていただけると幸いです。

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関連記事【小規模ビジネス】経営計画「超超超」入門。面倒なら欲しい利益を決めれば良い

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社員へのコスト意識の対策も最初は伝わらない

たぶん最初のうちはあまり伝わらないと思います。

「え、だから？」みたいな。

とは言え、繰り返し話して行くうちに少しずつ理解をしてくれる様になるはずです。

会社の経営状況を社員に開示するのは少し抵抗感があるかもしれません。

しかし、同じ目標を見て戦って行くメンバーです。

必要な情報と、成果に対してどの様に報いるつもりか、実際の数字で話すことのパワーは計り知れません。

編集後記

今日は毎週恒例のゴルフ練習の日。

ここ最近ドライバーがとても、とっても良い感じです。

先日のゴルフの時もそうでしたが、とりあえずいったんドライバーの悩みはかなり減ってきています。

おそらく打つ際のスタンスを取る位置へ入る順番など、ルーティン化を進めたからだと思っています。

あとはアプローチとパターなので、家のマットとスポンジボールで黙々と練習していこうと思いってます。

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社長が「これをやるんだ！」と思っても「いや、そうはいっても・・・」といってなかなか現状のやり方を変えてくれない社員たちがいます。

どうして新しいことを否定するんだろう・・・

そうやって頭を悩ませている方というのは本当に多いです。

今日は、どうして社員って新しいこと嫌うんだろうね？ということを考えていきたいと思います。

また、最後に対策をお話していきます。

社員が新しいことを嫌う理由

ルーティンワークが好き

変化を嫌う社員はルーティンワークが大好き。
毎日同じやり方・手順でやる方が楽だからです。

ルーティンが刷新される様な変化は嫌いで「今のやり方でも問題ない」「新しい事を覚えるより今の方が早い」と言います。

もちろん中には優秀な人もいて、本人の中では自分ルールで効率化を行っています。
ただ、仕事のやり方を根本的に変える様なことは受け入れてくれません。

例えばDM発送作業があるとします。

こういう仕事の場合「効率的に封筒に詰める方法」みたいなものを確立しているケースはあります。

しかし、DMの発送方法を大きく変えるとか、そもそものやり方を変えるといったルーティンが変わるようなことには拒絶反応を示します。

自分が忙しくなるのが嫌

新しい事を嫌う理由として、忙しくなるのが嫌というのがあります。

既に例に出していますが「今の方が早い」と言って、新しいことを嫌います。

確かに機械やシステム導入したとしても、新しい仕組みを取り入れた当初は効率が悪いです。
慣れていないですからね。

その結果としてしばらくは忙しくなってしまったりします。
それが嫌なのです。

しかし、ずっとやってきて最適化されたやり方と比較して「今の方が早い」と言うのは少しズルい気がします。

新しいことを学ぶのが嫌

単に新しいことを学ぶのが嫌という場合もあります。

新しい仕組みに変わると言うことは、新しく学ばなければならないと言うこと。
人間は本能的に現状維持バイアスがあるので、今のまま、今出来ていることを変えたくありません。

ましてや新しく勉強しなければいけないなんて絶対嫌だという人が多数です。

総務省が平成28年に行った「平成 28 年社会生活基本調査　生活時間に関する結果」によると、1日平均約6分という結果が出ていたそうです。

それくらい勉強嫌いなわけですから、新しいことを学ぶ姿勢など内に等しいわけです。

部課長が変化を妨げる

これ、結構あるのですが、決裁権を持つ部課長が抵抗してくるケースもあります。

部課長は年齢的に40代後半〜50代であることが多いです。

過去の経験から新しいことがある程度上手くいきそうかどうかの知恵があります。

この知恵というのが厄介で、だいたいわかってしまうが故に「あー、あれと同じ、上手く行かないよ」と思ってしまうわけです。

しかし多くは過去の知識や経験から得たものです。

変化、特に技術が高速に進歩する現代において、過去の技術に関する経験は逆に足を引っ張ることもあります。

例えば音声入力。

数年前には使い物になりませんでしたが、今やほぼ完璧に認識して文字に変えてくれます。
またOCRも同じです。

文字をテキスト認識する技術も飛躍的に伸びており、活字であれば99%以上の精度でテキスト化してしまいます。

10年前ダメだった経験で、今の技術を考えてしまっているケースが大半なんです。

新しいことにチャレンジしない組織の末路

ここまで、新しいことを社員がやりたがらない理由についてお話してきました。

では変化にチャレンジしない組織はどうなってしまうのでしょう？

私は「消える」と思っています。

恐らく業績の悪化というより、優秀な若手社員がドンドン来なくなることで組織が老化していくのです。そして人が老衰するが如く、最後は消えていくのだと思います。

現状維持とは衰退でしかないのです。

新しいことに挑戦し続けるのは大変なエネルギーを使います。
しかしそうであっても、必死に前に進み続けなければいけません。

現状維持とは、テトリスでブロックを消さなければゲームオーバーになるようなものなのです。

社員に新しいことをさせる方法

では社員に新しいことをさせる方法について考えていこうと思います。

新しいことへチャレンジする人を圧倒的に評価する

大前提として挑戦する文化のある組織にするためには、挑戦する習慣のある人を圧倒的に評価する必要があります。

「ちゃんと残業代出すから頼むよ」というのではなく、しっかり追加のボーナス等に反映すべきです。

残業代とは、チャレンジに対する報酬でなありません。

単に労働時間が増えた分の手当が支払われただけのこと。

チャレンジする人は圧倒的に評価して、ボーナスでバッチリ差をつけていく必要があります。

やり甲斐も大切ですが、お金を稼ぐビジネスの場において、チャレンジする人へ報いる唯一の方法は金銭的な報酬です。

チャレンジして失敗しても減点しない

これも大切なことです。

「薩摩の教え」では男の順序は次の様に決めろと言われています。

1. 何かに挑戦し、成功した者
2. 何かに挑戦し、失敗した者
3. 自ら挑戦しなかったが、挑戦した人の手伝いをした者
4. 何もしなかった者
5. 何もせず、批判だけしている者
6. 何もせずに批判するだけではなく、足を引っ張る者

5、6は卑怯者です。

しかし肝心なのは、3、4の失敗しなかった者たちより、挑戦して失敗したものを評価している点です。

失敗したことに対して減点することで、挑戦する姿勢を絶やしてはならないんです。

若手を社長直属の部署に引き込む

新しいことをやるときは、若手に引っ張らせる必要があります。

若手は経験値は低いですが、新しいものに対する順応性が高いです。
また、最近の技術などについても詳しかったりします。

その若手を社長直属の部署を作り、新しい仕組みを推進してもらうのです。

なぜ社長直属かというと、直属にしておかないと古参の社員たちが色々「ありがたいアドバイス」をし始めるからです。

すると若手は色々な声に振り回され、何が正しいのか分からなくなってしまいます。

だから社長が「俺のプロジェクトとして進めてもらうんだ！」と囲い込む必要があるのです。

給料アップの計画と方法を伝える

新しいことを始める時に、それがなぜ必要なのかをしっかり伝えることが大切です。

そのために売上や経費がどのように社員の給料に反映されているかを説明する必要があります。

キャッシュフローシートを使って、どうやって給料が生まれているのかを伝えるのが良いでしょう。

売上から利益までの流れがあり、どこをどう動かすと人件費が増えるのか？

これに具体的な数字を当てはめて説明するのがおすすめです。

キャッシュフローシートの具体的な作り方は、こちらの記事で説明していますので、参考にしていただけると幸いです。

関連記事【小規模ビジネス】経営計画「超超超」入門。面倒なら欲しい利益を決めれば良い

2023.03.10

結局繰り返し話すしかない

元も子もないですが、結局のところ経営計画発表会などで「会社としてこうるす」ということを繰り返し説明するしかありません。

人は人ですから、すぐに変わってはくれません。

しかし

会社としてこういう未来を描いている。

だから「これが必要なんだ」そして

そして結果として会社の利益はこうなる

同時にみんなの給料はこうやって増える予定だ

だからみんなで力を合わせて頑張ろう

こういうことを繰り返すしかないのです。

いきなり組織の風土は変わりません。繰り返し社長が「こうしたいんだ」という未来像を語ることで、少しずつ変化していくのです。

編集後記

もうすぐ3月も終わりです。
2022年になってからもう3カ月も経ってしまうのか・・・と驚くばかり。

人生というものはあっという間に終わってしまうのかもしれません。
1秒たりとも無駄にせず、充実させていこうと改めて決意しました。

もちろん「意味のある無駄な時間」を楽しむことも重要ですが。

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